一般意义上，团队是由企业员工和管理层组成的一个共同体，这个共同体合理的利用其中的每一个成员的知识和技能来协同合作，共同解决问题以便达到共同的发展目标。团队的构成要素可以总结为5P，即目标、人、定位、权限以及计划。团队不同于一般性的群体，二者之间有着根本的区别，然而群体可以向团队过渡。根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分成三个类型，即自我管理型团队、问题解决型团队也即协商小组，以及多功能团队。企业之所以要重视团队的力量，认识到团队的重要性，就是因为人是群体性的，人们必须结合在一起，才能将个人的才能、创造力以及精力投注到一起，发挥最大的作用。
当今社会发展迅速，工作节奏也迅速加快，在这样的环境当中，团队的执行力与创造力显然要比单打独斗要强得多。一个能发挥影响力、达到高绩效的工作团队，是能够排除敌对意识，进而将更多的注意力放在如何解决问题以及如何克服困难之上，有效处理眼前的挑战，化冲突为转机。团队成员之间彼此合作，也有利于激发成员的创意，这样就能够获得更加具有一致性的工作成果，更好地提升企业运营效益，达到企业发展目标。
“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，这句俗语暗含了团队工作的哲理，一个团队必须有一个好的领导，一个具有凝聚力的向心力，才能有效地工作和发展下去。一般团队领导主管的工作包括制订计划、周密思考、分配任务等。要培养团队精神，适当的规范是十分必要的。管理者自身也要从自己做起，如果制定一项规范而自己带头不遵守，这项规范最终是执行不好的。
团队的人数在10至12人之间，其中的人员至少要具备三种能力：技术、人际关系以及决策。团队成立的三个条件，也就是要具有独立思考的能力，能够自己出主意；一定的自主性，也就是能够主动、自动地做事；最重要的就是合作性，也就是团队之间的人员要保持横向的沟通合作。团队在分配角色方面提倡多元化。团队成员要确立一个明确的目标，拥有共同的愿景。团体采用集体奖励政策，有效领导，相互信任。企业经营者对团队中的一些不利于企业发展的征兆也要有所注意，如以下几类：
（1）从众心理，也称为群体迷失。表现是人云亦云，别人说什么我也说什么，多数人支持的我就支持，然而少数服从多数不一定是对的，缺乏自我判断能力，这样也就失去了团队的真正意义。
（2）熟人效应。这个很常见，如许多人都喜欢用自己喜欢或者熟悉的人，像老乡、同学、校友等，这是人之常情，但企业经营者一定要注意行之有度，要正确、客观地处理这类问题，该用的用，可以用的就用，不能用的一定要坚持原则，否则得不偿失，不利于企业发展。
（3）妥协。有些企业管理人员没有魄力，千方百计地想要受员工的爱戴，因此总是充当老好人，但实际却是，当所有人都说你是好人时，你并不见得就真的好，这其中存在问题。只有当坏人说你是坏人，好人说你是好人时，才正常。
企业组织内部不合作带来的弊端，严重的可能导致企业面临崩溃的境地。我们熟知的索尼公司甚至美国情报系统都曾经面临过这样的现象，不仅令他们着实难堪，也严重阻碍了企业发展以及相关工作的进展。企业经营者不能对此掉以轻心，因为企业内部也许早已暗暗充斥了这种不合作的现象。然而这种现象究竟是什么呢？那就是各自为政。企业当中不同的部门有着各自的分工，但这并不意味着要真的各自为政，相互之间不理不睬，甚至彼此争斗，更不愿意与部门间的任何人开展事务合作，这对于一个企业来说是十分危险的。
人类自从尝试团队合作之时起，争夺资源、地盘以及内部斗争的现象就比比皆是，这种现象在现代化的企业组织中，包括跨国公司、公共政府部门更为严重。有些情况之下，企业内部的派系斗争激烈到导致整个企业组织的全面瘫痪，如一个前美国委员针对“9·11”事件曾经说过，假如当初美国情报组织的各个部门之间都能够及时共享信息，并且愿意坐下来好好交换信息加以分析，那么那场灾难就不会发生。
因此企业经营者在看到自己的企业内部员工毫无合作意识，部门之间相互不往来，像一群无头苍蝇一样，就要当心了。虽然将工作分为不同的版块之后分别由不同的员工或部门来完成是为了追求更高的企业效益，而且这种方式也的确凸显出了一定的价值意义，尽管这种分工确实提高了企业的生产效率，但一系列的复杂问题也随之而来。企业中的工程设计人员甚至很少与一线的销售人员沟通交流，根本不可能去拜访客户，进而根本不可能知道客户心里真正想要的是什么产品，怎样进行有价值的创新更是无从谈起，这样的环境之下的企业运作，所有的包括企业文化、制度等相关保障都显得单薄无力。
但目前也有一些企业，其内部的专业人员之间愿意共享信息资源，也正在进行协同合作，单个组织实现其一个又一个的目标，那么这样是不是就足够了呢？答案是否定的。因为这样的合作模式还做得不够到位，现代快速的发展更需要一种能够跨部门、跨职能合作的能力，打个比方，企业内部从基层的订单销售部门到生产部门、转换部门再到财务部门等流程都能够做到员工之间沟通畅通无阻，那么就是具备了一种跨职能流程的能力，这样的企业才是真正具有核心竞争力的，这才是企业的真正资本所在。
通用电气的经营者杰克·韦尔奇用事实表明，协同一致的企业合作环境将使得整个企业内部收到巨大的成效。20世纪90年代中期，他提出的“无疆界”观念彻底倡导了这一信息，紧接着该企业又采用流程改善的“六西格玛”法，使得企业内部整体组织的管理人员统一工作准则包括语言，最终有助于企业的进一步打破内部协作障碍。
通用电气所采用的“六西格玛”管理的好处在于以下几个方面：
（1）提升企业管理的能力。对管理的理解和对管理理论的认识，过去企业更多的是停留在口头上和书面上，而这种管理方法则将一切都转化为实际有效的行动，追求完美无瑕的管理方式。正如通用电气的杰克·韦尔奇在2000年报告中指出的：“六西格玛管理所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程，降低了材料成本。六西格玛管理的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。”
（2）节约企业运营成本。一般来讲，企业的所有的不良品，要么被废弃，要么重新返工、维修、调换，这些都是需要花费企业成本的。一项美国的统计资料表明，一个公司中，直接与质量问题有关的成本花费占其销售收入的10%～15%。而实施“六西格玛”法管理的摩托罗拉公司，在1987～1997年的10年间由于实施“六西格玛”法管理，便为企业节省的成本累计竟然达140亿美元。
（3）增加顾客价值。企业实施“六西格玛”法管理，可以了解并满足顾客需求，最终实现最大利润，并且在这之间的各个环节中实现良性循环。企业通过首先了解、掌握顾客的需求，进而通过采用“六西格玛”法管理原则来减少企业自身的随意性和降低差错率，提高顾客满意程度。比如，在导入“六西格玛”法管理之后，通用电气的医疗设备部门创造了一种新的技术，并开创了医疗检测的技术革命。在这之前，病人需要3分钟做一次全身检查，而现在却只需1分钟。因此医院也提高了设备的利用率，检查成本也大大降低。最终实现了企业、医院、病人三方面都满意。
（4）改进服务水平。“六西格玛”法管理不但可以被企业用来改善产品品质，还可以用来改善服务流程，通用电气照明部门的一个小组通过“六西格玛”法管理成功地改善了同沃尔玛之间的支付关系，票据错误以及双方争执减少了达98%之多，既做到了加快支付速度，又融洽了双方的合作关系。
（5）形成积极向上的企业文化。传统管理方式下，人们工作处于一种被动状态，经常不知道自己的目标，感到不知所措。而通过实施“六西格玛”法管理，工作及流程都变得清晰明确，每个人知道自己应该做成什么样及应该怎么做，企业热情和效益大大提高。员工重视产品质量和顾客的要求并力求做到最好。企业人员通过参加培训来掌握标准化、规范化的问题解决方法，这样也使得企业的工作效率获得明显提高。
这种“六西格玛”法的具体实施过程在后文会有详细介绍。这种管理方式对于企业来讲是十分有帮助的，虽然这种方法对于企业的协作环境有着显著的帮助，但最重要的还是企业经营者和高层管理人员的观念及态度，如果自身急于求成，那么对于企业内部其他员工之间的不协作也不会认真地思考和分析。因此，企业经营者和管理人员首先要摆正观念，对企业协作环境特别留心。
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