企业间的合作逐渐为一种合作性的思维所引导，而非以往的单纯竞争的思想观念，并且在合作的过程当中，越来越多地使用高新科技成果与手段。信息产业的发展给当今企业的合作环境发展带来了变化和巨大的影响，这使得国际经济和市场一体化，令企业全球化合作成为可能。此外，科技的巨大进步也推动了企业的合作创新。企业单靠自己的力量在短时期内难以突破，那么恰当的合作形式就能够使企业较为轻松地运营。当企业无法完成自己的目标，或者企业自身完成所有的任务目标成本太高时，也可以考虑寻求合作伙伴。
寻求合作的方法行之有效，但最可靠的依然是企业自身的实力，因此企业经营者在合作的同时，也要注意自身核心竞争力的树立、保持和增强。下面介绍一种已经被很多企业采用的管理方法——“六西格玛法”。
“六西格玛”（Six Sigma）法又称为6SIGMA或者6Sigma，不使用大写的Σ。其引申含义是指：一般企业的瑕疵率是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。西格玛水平的含义如下：
6个西格玛=3.4失误/百万机会：卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户；
5个西格玛=230失误/百万机会：优秀的管理、很强竞争力和比较忠诚的客户；
4个西格玛=6210失误/百万机会：较好的管理和运营能力，满意的客户；
3个西格玛=66800失误/百万机会：平平常常的管理，缺乏竞争力；
2个西格玛=308000失误/百万机会：企业资源每天都有三分之一的浪费；
1个西格玛=690000失误/百万机会：每天有三分之二的事情做错的企业无法生存。
也就是说企业如果不断追求品质改进，进而最终达到6西格玛的程度，那么绩效就几近于完美地达成顾客要求，也就是说如果有一百万个机会，这个企业的完成效果上只找得出3.4个瑕疪。也就是说，这个企业做100万件产品，其中只有3.4件是有缺陷的，几乎趋近人类能够达到的最为完美的境界。
6SIGMA管理法是一种统计评估法，其核心是追求零缺陷生产，以便防范产品责任风险，降低企业成本，提高企业的生产率和市场占有率，进而提高顾客满意度和忠诚度。6SIGMA管理着眼于产品和服务质量，又关注过程的改进，同时它也关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。企业要达到6SIGMA，就要首先制定标准，然后在企业的日常管理中，随时跟踪、考核操作与标准的偏差，不断进行改进，最终达到6SIGMA。这种管理方法用简单的流程模式表述为：界定、测量、分析、改进及控制。
界定：是确定需要改进的目标及其进度。企业的高层领导确定企业的策略目标，所指定的营运目标，可以是提高制造部门的生产量，或者可能是减少次品和提高效率等，在界定前需要辨析并绘制出流程。
测量：了解现有质量水平，以灵活有效的衡量标准测来权衡现存的系统与数据。
分析：利用统计学工具对整个系统分析，找到影响质量的几个关键因素。
改进：针对关键因素运用项目管理以及其他管理工具，来确立最佳改进方案。
控制：采取措施以维持改进的结果，并对新的系统流程进行监控，以期整个流程充分发挥功效。
6SIGMA管理的步骤分别为：确立一个有价值的六西格玛设计项目，在这一阶段中，目标是为了给将来的活动提供一个坚定的、清晰的方向；项目确立之后，最关键的工作是先聆听顾客的声音；树立开发概念，要求既高度创新又有相当基础出发建立各种备选方案；设计最优化，对之前收集到的信息作出决定和筛选，推陈出新；强调把质量融入设计，并在设计之后进行方案的验证；设计中所应用的每个工具和方法、函数以及规则都记录下来。
用图框表示如下：
6SIGMA管理的实施程序分别如下：
（1）辨别核心流程和关键顾客
核心流程是创造顾客价值中，最为重要的部门或者作业环节，这里的流程包括如吸引顾客、装货、订货管理、开票收款流程、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务等，直接关系到顾客的满意程度。而诸如预算、融资、人力资源管理、信息系统等与此相对应的流程属于辅助流程，是对核心流程起支持作用的，与提高顾客满意度有间接的关系，企业经营者可以通过界定业务流程的关键输出物、绘制核心流程图等来确认企业自身的核心业务流程。
掌握顾客需求的发展变化趋势，要进行深入的总结和分析已经收集到的顾客需求信息，并传达给相应的高层管理者。收集顾客数据，听取不同顾客的不同反映，不以偏概全，分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。缺乏对顾客需求的清晰了解，无法成功实施6SIGMA管理。哪些是顾客的可变需求，哪些是顾客的潜在需求，确认哪些是顾客的基本需求，哪些必须满足，而哪些则是在企业做到之后会超出顾客的预期，会喜出望外的。分析这些之后，企业一般就可以找到自己的关键顾客所在。
（2）针对顾客需求评估当前行为绩效
企业拥有雄厚的资源时，可以对其所有的核心流程进行绩效评估，而如果企业的资源相对有限，那么就应该从其中的某一个或几个核心流程入手，来展开绩效评估活动。一般步骤包括：
a.选择评估指标，这里的标准是这些评估指标要具有可得性，也就是说数据可以取得，而且是有价值的，被顾客所关心；
b.对评估指标进行可操作性的界定，避免误解；
c.确定评估指标的资料来源；
d.准备收集资料，这里要注意的是对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的，则需要制订样本抽取方案；
e.实施绩效评估并检测结果的准确性，确认是否有价值；
f.通过对评估结果所反映出来的误差进行分析，并识别可能的改进机会和方式，如次品率、次品成本等。
（3）辨别优先次序，实施流程改进
接下来，企业要对需要改进的流程进行区分，从中找到高潜力的改进机会优先对其实施改进。假如不做这一步，不确定优先次序，那么企业多方面出手就会分散精力，影响6SIGMA管理的实施效果。这里业务流程的改进遵循五步循环改进法—即DMAIC模式。
D：定义（Define）。主要是明确问题、目标和流程。这里需要回答以下问题：企业应该重点关注哪些问题或机会？达到什么结果？何时达到？正在调查什么流程？主要进行哪些服务、影响了哪些顾客？
M：评估（Measure）。主要是分析问题的焦点是什么。企业借助这些关键数据缩小问题的范围，以便找到导致问题产生的关键原因，从而明确问题的核心所在。
A：分析（Analyze）。通过采用逻辑观察法、分析法、访谈法等，对导致问题产生的、已评估出来的原因进行进一步分析，确认之间是否存在因果关系。
I：改进（Improve）。通过讨论并多方面征求意见，拟订几个可供选择的改进方案，从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。
C：控制（Control）。根据改进方案中预先确定的控制标准，对于在改进过程中出现的问题及时解决，使改进过程不至于偏离预先确定的目标，发生失误。
（4）扩展、整合6SIGMA管理系统
当某一种6SIGMA管理方案实现了减少缺陷的目标之后，企业就要针对如何巩固并扩大这一胜利成果做出考虑了。企业经营者可以企业内广泛宣传推广该改进方案，以便提供连续的评估以支持改进。在企业管理层和员工之间获得广泛的认同，有助于减少进一步的改进阻力。改进方案落实到通俗易懂的文本资料上，将便于执行。员工从评估结果中获得鼓舞和信心，对可能将要出现的问题，制定好相应的策略，做好进一步改进准备。
企业要定义流程负责人以及相应的管理责任。如果企业采用了6SIGMA管理方法，就意味着原有的部门职能的交叉障碍被打破。指定流程负责人并明确其管理责任，是为了确保各个业务流程的高效、畅通。这里企业可以做的是确认流程可能存在的问题和机遇、维持流程文件记录、评估和监控流程、启动和支持新的流程改进方案等。企业应当不断向6SIGMA绩效水平推进。企业要形成一个良性发展的闭环系统，而改进是一个反复提高的过程，由点到面逐步推开，扩大改进范围。6SIGMA管理具有如下特征：
（1）对顾客需求的高度关注：关注影响顾客满意的所有方面，把顾客的期望作为目标，并不断超越这种期望。
（2）高度依赖统计数据。以数字来说明一切，执行能力、生产表现等都量化为具体的数据，成果一目了然。
（3）重视改善业务流程，不是通过严格地对最终产品的检验来实现，而是把资源放在认识、改善和控制原因上。推广实施流程优化工作，消除无附加值活动，缩短生产、经营循环周期。
（4）积极开展主动改进型管理，如果企业采用了这种6SIGMA管理方法，并经过良好的掌握，企业人员就会自主关心企业是否通过努力提高了，企业能做到什么程度等，企业就可以始终处于一种不断改进的过程中。
（5）勤于学习的企业文化。当人们确实认识到改进流程对于提高产品品质的重要性时，就会意识到在工作流程中的各个部门、各个环节中就会意识到相互依赖性。企业部门、上下环节之间加强合作和配合，有助于形成勤于学习的企业氛围。导入6SIGMA管理的过程，事实上，本身就是一个不断学习和培训的过程，充分发挥员工的积极性和创造性，使得企业在实践中取得进步。
这种6SIGMA管理方法技术含量比较高，而且管理需要一套合理、高效的人员组织结构。这种管理模式是首先必须是企业领导者要全力支持，企业经营者以及最高管理者必须深入了解6SIGMA管理，并在企业内倡导一种意在不断改进的企业变革氛围。企业实施6SIGMA管理的最高领导机构是6SIGMA管理委员会。主要成员由公司领导层成员担任。其中还分有执行负责人，经过专业培训还分有专业等级—绿带、黑带、黑带大师。6SIGMA管理除了作为企业指南针给出明确的目标方向之外，还帮助企业号召企业内部全员参与到以客户需求为导向的流程管理改善中来，以事实为依据进行科学决策、建立管理改善与财务指标的密切联系。顺应市场变化，变革企业文化，对企业培养未来领导人。
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