企业要拥有科学的激励机制，就要了解人的基本特征，了解人的根本行为动机，行为的产生有先天的，也有后天的，前者属于自然属性，后者是人的社会属性，由环境决定，此外，还有先天和后天相结合的。人生活在这个世界上，有多种需求，其中有自然特性决定的也有社会特性决定的。而在某一时刻人所产生的动机和行为，是由最大需求而决定的。人的需求是不断变化的，而需求的变化也是有规律的。人们研究本身行为的理论，国外学者比较多，国内还较少有这样的早期、专业理论。这里我们介绍一些，相信对企业经营者的管理有所帮助。
（1）X、Y理论。这个由美国学者McGregor 1960年提出的理论中，X、Y是关于人性的两个假定，X、Y理论的含义分别为：
X理论指传统管理方法对人性的假定。它认为好逸恶劳是人的天性，也就是说，如果有可能，人总是尽量逃避劳动，在这样的理论之下，进而认为必须对大多数采取指挥、监督、控制甚至以惩罚相威胁的手段，才能使人们完成组织的任务。一般人在本质上是反对工作或者变化的，但没有什么大的抱负，而宁愿服从领导，以便力求安全。
Y理论，指的是理想的管理方法对人性的假定。它认为，人们在工作中运用智力和体力，是与休息时一样自然的，人对工作是否喜爱，取决于工作对他是否是一种满足。如果人们所在的组织是他自己所同意的组织，并且组织的整体目标也受到他个人的认可的时候，这个人便可以实行自我控制。这个理论的支持点便是人的自我实现和自尊的需求，在这种需求诱导之下，人们朝着组织目标迈进。在适当的鼓励之下，一般人不仅可以完成工作，而且还能寻求责任。这个理论还认为，大多数人都有相当高的想象力及创造力，而在现代社会中，大多数人的智慧和才能并没有得到充分发挥。
（2）需求层次理论
这个理论是美国心理学家马斯洛（Maslow）1954年提出的。美国心理学家马斯洛认为：没有被满足的需求才有激励作用，需求的产生是有规律的。他所指的这种需求中蕴涵的层次包括：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我实现。那么各个层次所指的内容分别是什么呢？
生理需求，可以通过物质，如金钱来实现。人所进行的所有活动，一般意义上认为，生理需求是最基本的也是首先激发行为的因素。
安全需求，人对安全的依赖，可以通过工作、医疗保险、退休保险等一系列的保障之中得到。
社交需求，人是社会关系的总和，人的所有活动无不在社会的范围之内，因此，社交是保证一个人生存和发展的又一重要因素。这一需求一般通过友善的同事及各种社交活动来满足。
尊重需求，受表扬、不愿当众被指责，就是人尊重需求的体现。学位、职称、一个企业中独立宽大的办公室，在某种程度上都能够满足一个人的尊重需求。
自我实现，人的最高需求。工作中的决策权、自主权，以及工作的挑战性都可以帮助一个人实现自我。
（3）期望理论。这个理论的含义在于，只有当一个行动能够带来好处，并且被人们所预期到时，个人才会采取这一行为。也就是说一个人只有当他知道他将采取的行为可以为他带来好处的时候，他才会真正地采取行动。人们对待工作的态度取决于对努力与绩效的联系、绩效与奖赏的关系、奖赏与个人目标的关系，这三种联系的判断。企业在实际运用中，应注意实际绩效与报酬之间的要具备合理性，还应考虑特殊人才、完成的工作复杂程度较高人的心理平衡。
（4）公平理论。这个理论讨论的主要是报酬的公平性对人的积极性的影响。它认为，通过横向和纵向两方面的比较，人们可以判断其所获报酬的公平性。这里的横向比较，指的是将自己与他人比较；而纵向比较，则是自己的目前与过去的比较。
（5）强化理论。该理论认为，人的行为是对其所获刺激的函数。理论中的强化可分为正强化和负强化。前者正强化，如奖励那些符合组织目标的行为；后者的负强化，如惩罚那些不符合组织目标的行为。
通过人的行为的分析，可以知道人们采取行为的基本动机，在某种程度上可以以此来分析部分问题的根本原因。此外，个人是否努力及努力的程度，除了本身的动机之外，以及奖励的价值之外，还受到个人本身觉察出来的受到奖励的概率的影响。企业员工实际能够达到的绩效，有的时候不仅仅取决于其努力的程度，还取决于个人能力的大小，对任务了解和理解程度深浅也至关重要。企业经营者要注意的是，企业中个人所应得的奖励，应当是以其实际达到的工作绩效为价值标准的，这个过程中应当尽量剔除主观评估因素。最终企业中个人对所受到的奖励是否满意、满意的程度如何，将取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉，而这一结果，也就是个人是否满意及满意的程度，将会在下一次工作任务中得到反馈。
美国学者赫茨伯格（Herzberg）曾经提出过一种双因素激励，这一理论指的是保健因素及激励因素。其中，保健因素即工资监督制度、学校的政策、上下级关系、工作的保障、工作环境等，如果不具备这些因素时，则很大程度上不会产生激励，而且与此同时还会因此而产生不满；激励因素即工作有无意义、工作有无责任、被承认、有成就、提升等，这些因素具备时就会产生激励，但这些因素不具备时，则不会产生不满。企业经营者一定要注意其中的区别及联系。通过激励模式，可以得出：
（1）努力来自于报酬、奖励的价值，也就是首先个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率；其次觉察出来的努力和奖励的概率，很大程度上也受到过去经验和实际绩效的影响；再者，如果人们确切知道或者说因为过去曾经完成过，他有把握完成任务，那么他将乐意做出努力，而在这个过程当中，对奖励的概率也更加清楚。
（2）企业员工能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，是企业工作的实际绩效的影响因素。这之外也受到所需从事的活动内容、种类，以及影响任务完成的其他因素的理解和掌握。
（3）企业经营者要注意奖励要以绩效为前提，但不是先有奖励后有绩效，而是要注意必须是先完成组织任务，才能有精神的、物质的奖励。企业员工当看到他们的奖励与成绩有很少的关系时，那这样的奖赏就不能成为提高企业绩效的刺激物。
（4）受激励者认为获得的报偿是否公平，将激励企业员工是否产生满意，将导致进一步的努力。
泰科公司就是运用激励的最好例子之一。泰科公司是一家总资产为120亿美元的联合企业，其资源十分普遍并在许多业务之中都广泛运用。其首席执行长官登尼斯·科兹洛斯基曾经说道：“泰科公司的特色所在，就在于其财务控制、良好的激励制度，强大的生产能力，以及极大地被激励因素所推动并且无须集团指出也乐于工作的业务经理们。”从他的这句话中就可以看出激励对于企业的重要性。而制定系统和完备的激励制度，正是其公司战略的核心之处。
泰科公司利用企业的普遍资源来鼓励企业内部各个机构的管理者，这令他们在单位内可以像企业家一样的行事，并且每个管理者都致力于扩大自己单位的影响范围，以便更好地增强自身的获利能力。泰科公司的管理者甚至将公司的结构形容为一个体制，说道：“它极少存在中央计划。我们避免建立一系列的规则，给员工以激励，然后它就开始运转。”由此，泰科公司因为提供了强有力的激励因素而获得了优异的成绩，并不断地创造着出色的记录。
通过泰科公司的例子，企业经营者可以看到激励对于一个企业所能产生的巨大作用。但企业经营者在根据激励理论处理激励实务时，必须注意要针对部下的不同特点、部门的不同职责、任务来采用不同的方法。要对部下委以恰当的工作，平时注意激发职工内在的工作热情；分配时要能考虑职工的特长和爱好，还要能激发职工内在的工作热情。企业经营者建立一个激励制度的同时，还要正确评价企业员工的工作，合理给予报酬，以便能够促进良性循环。赏罚合理，要掌握批评武器，但要明确批评的目的，了解错误的事实，注意方法和效果，以便能够化消极为积极。企业要加强教育培训，通过培训提高职工素质以增强他们的进取精神。
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