慧眼识珠，会“识人”才会“用人”
福特汽车公司是世界上的著名企业，该公司有一个显著的特点——非常器重人才。有一次，公司的一台马达发生故障，大家修了很长时间都修不好，只好请一个名叫斯坦·因曼思的人来修。斯坦·因曼思察看了一番，指着电机的某处，说：“这儿的线圈多了16圈。”果然，当斯坦·因曼思把那16圈线圈都去掉以后，电机就正常运转了。
福特见此，就邀请斯坦·因曼思来自己的公司上班，但是斯坦·因曼思说原来的公司对他挺好的，他不能过来。福特马上说：“我把你那家公司买过来，你可以来上班了。”
福特为了得到人才，不惜花费大量的钱财，买下其所在的公司，这样的做法到底值不值得？当然值得。要知道，市场竞争归根结底是人才的竞争。在一个企业中，最重要的资源和要素莫过于人才。可能有的管理者并不认同这种说法，他们认为企业最重要的应该是客户。不可否认，客户是企业利润的重要来源，但是管理者要清晰地认识到：客户是需要“人”去发现、开发并维系的，如果没有企业中的“人”，客户是不会主动找上门来的。尤其是在当前这个竞争激烈、同类企业众多的“商场如战场”的时代和环境中更是如此，如果缺失人才，企业恐怕无力支撑，甚至会关门大吉。
“世有伯乐，然后有千里马”，这句古语精辟地道出了管理者识别人才的重要意义。企业能够不断发展，人才发挥着决定性作用。所以，能够像伯乐识别千里马一样识别人才，是企业领导者的必修课，也是他们应该具备的才能之一。只有善于识别人才，才能更好地用人，企业才能得到长足、稳定、高效的发展。
用人必先识人，知人方能善任。这就要求企业的管理人员学会慧眼识人，为公司选拔最合适的人才。只有用对了人，企业才能获得成功。
事实上，每个人都有其闪光点，管理者要做的就是找出员工的闪光点，将员工安排在合适的岗位上，做到人尽其用，充分发挥他的潜力和才能。
然而，在识人、选人方面，一些管理者容易陷入四大误区。只有走出这四大误区，管理者才能找到真正适合的人才。这四大误区分别如下：
1.“专家”误区
为了保证招聘的效果，有的管理者还会组织一批由各种专家——如人力资源专家、心理测试专家、行业技术专家等组成的招聘小组，对应聘者进行筛选。事实上，这些专家在招聘方面可能并不管用，因为他们对什么岗位需要什么样的人才，并不十分清楚。因此，管理者最好请一些行家里手和熟悉岗位职责的人来评判和招聘新人。
2.“文凭和学历”误区
文凭和学历虽然可以代表一个人的文化层次，但是管理者不能把它看得过于“神圣”，过于重要。这是因为，学历、文凭不等于工作能力，更不等于贡献度。
3.“精英”误区
有人说：“一个拿破仑是伟大的，但三个拿破仑就很难说了。”这和“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”的效应正好相反。因为将“伟大人物”组合在一起，并不一定能组成一个“伟大小组”，产生最强的效果。也就是说，如果将所有单个令你满意的人才组合在一起，并不一定能做出令你满意的成绩。如果一个小组中个个都是精英，这就像满盘象棋都是“车”，见面就“怼”，工作就无法开展。所以，管理者在招聘人才时，不要指望个个都是精英，更不要将同一类型的人放在一起开展工作，而是要取长补短，使其优势互补。
4.“直觉、经验、测试”误区
“直觉、经验、测试”固然重要，但不可过于依赖。比如，有些用滥的心理测试也许不能提供准确的信息，反而会掩盖应聘者的真实能力。
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《吕氏春秋》中“察贤识才”三标准
《吕氏春秋》的作者吕不韦身为秦国的丞相，他深知人才对治国的重要性。借助《吕氏春秋》，他提出了“察贤识才”的三个标准。
吕不韦在《吕氏春秋》中大量运用“圣、贤、士、能”等概念，这足以表明，他心目中的“贤人”都是一些品德高尚的能人，也就是德才兼备之人。
《吕氏春秋》有言：“凡举人之本，太上以志，其次以事，其次以功。三者弗能，国必残亡。”这里，吕不韦将心志、做事和功劳归结为举人之本，这个选才标准实际上将德才兼备具体化了，延伸到了做事的能力和政绩等方面。《吕氏春秋》中明确提出了选人的标准，那就是“八观六验”和“六戚四隐”。所谓“八观六验”，是指“凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为。喜之以验其守，乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其特，哀之以验其人，苦之以验其志”。“八观”：当一个人事事顺遂时，应注意观察他待人行的是什么礼；当一个人地位显赫时，观察他推荐的是哪些人；当一个人富有的时候，观察他门下豢养的是哪些门客；当一个人听取别人的意见时，观察他采纳的是哪些内容；当一个人闲暇时，观察他有哪些兴趣爱好；当一个人处于放松的状态时，察听他会讲些什么内容；当一个人贫穷的时候，观察他不能接受的是什么；当一个人地位卑贱的时候，观察他不愿意去做什么事情。“六验”：使一个人开心，借此考验他是否会安分守己，看他是否会因此而得意忘形；讨好一个人，以此看他有没有什么癖性；惹怒一个人，以此考验他的自制力；使一个人惧怕，看他在这种情况下是否依然能坚定立场、正义凛然；使一个人悲伤，借此考验他的为人；使一个人痛苦，看他是否有志气。
除此之外，还要用内观标准来识人，也就是通过“六戚四隐”来评估一个人，所谓“六戚”，指的是父、母、兄、弟、妻、子，而“四隐”则包括交友、故旧（以前交过的朋友）、邑里（乡亲）、门郭（邻居）。
摒除门第观念，选人要唯才是用
英雄不问出处，历史上的许多英雄豪杰都出自民间。
比如，秦朝末年，被刘邦重用的韩信，向刘邦提出“反其道而行之，争夺关中之地不难，进而夺取天下也不难”的建议，这为刘邦后来夺取天下做出了巨大的贡献。其实，刘邦看中的是韩信的“才”，而不是他的出身，因为韩信并非出身于豪门大户，也没有什么高贵的身份，甚至还受过“胯下之辱”。
一些企业管理者在选拔人才的时候总是不自觉地根据个人的身份、资历来判断这个人的能力大小，殊不知，这种做法会忽视那些真正有才能的人，使组织出现僵化的情况，从而止步不前。从这一点来看，现代的管理者们就有必要借鉴和学习一下古人的做法了。
墨子的选才主张：“贤能”是唯一标准
门第观念是一种封建的等级思想，若将其用在现代用人管理中，则是一种腐朽落后的用人准则。
早在两千多年前，墨子就认为为政治国的根本大计在于用人，而用什么样的人则应有一定的标准。他反对封建森严的等级制度，反对儒家所说的“天命”，认为“天命”是“天下之大害”。
为了摆脱这种等级制度的束缚，他提出在选拔人才时要打破等级制度的界限，广选贤能。为此，他提出了“官无常贵，民无终贱；有能则举之，无能则下之”的主张，建议选拔人才时不分阶层，不分贵贱，把“贤能”作为招贤的唯一标准。这样的话，贤能之人就会越来越多，并能在被重用的情况下施展其才华，做出一番成就。
墨子的这个选才标准在今天看来也不过时。
麦肯锡：欢迎胸怀大志却一贫如洗的员工
可以说，麦肯锡是一个“不拘一格”选拔人才的典范。
为了召集和留住更多优秀人才，近年来麦肯锡推出了一项“欢迎胸怀大志却一贫如洗的员工”的人才战略，将目光瞄准那些有满腔抱负却贫穷的优秀人才。麦肯锡认为，大批引进这样的人才，具有无可比拟的优越性。
1.给公司带来更大的效能
根据麦肯锡多年的选人、用人经验，他们认为胸怀大志却一贫如洗的优秀人才精明能干，有很强的敬业精神和责任心，而且能吃苦。工作认真、投入，积极主动，因而能为公司创造更大的效能。
2.有利于公司人才队伍的稳定
这类员工容易满足于公司提供的工作环境和物质条件，很少发牢骚、抱怨，对公司有着较强的荣誉感，所以更能维护公司的形象和威信，忠诚度要高于其他员工。通常来说，他们中跳槽或者另起炉灶者较少，留用率比较高，所以更有利于公司人才队伍的稳定。
3.对老员工产生激励作用
“胸怀大志却一贫如洗”的员工经常因不安于现状、不受规范约束而大胆创新，这对老员工具有一定的激励作用，能激发老员工的工作热情和创新精神，以此激活潜在的沉淀的力量。即使公司不采取任何激励措施，员工也能主动为公司创造更多的效能。
由此可见，管理者在选拔人才的时候，要摒弃门第观念的用人法则，摒弃偏见，做到“人才不问年龄，英雄不问出处”，将一切有用之才招纳到自己的麾下。
诗人龚自珍曾发出“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”的呐喊，直到今日，依然振聋发聩。在选拔人才的时候，只有不看出身、不拘资历，唯才是用，才能得到真正的人才。
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衡量才能的标准
管理者在选拔人才时，不应仅看求职者的外貌、出身等外在因素，而应将“才能”作为考察的重点。“才能”是一个广义的概念，包括见识、学问、经验等。管理者在选拔人才时，要对应聘者的这几个方面进行综合考核，从而在有限的时间内选出最适合的人才。
1.见识
有见识的人对事物总会有独到的认识。当出现问题时，他们往往能够高瞻远瞩，打破固有的思维模式，凭借敏锐的眼光和强烈的预见性提出有建设性的建议，并据此制订出堪称完美的计划，为企业创造出更多的效益。
2.学问
学问，就是一个人通过各种方式学到的知识，也可以理解为一个人的知识结构。有的人知识结构专而精，对某个行业比较精通，这种人可以被称为专业人才；而有的人知识结构杂而全，这种人对相互关联的专业知识都有一定的了解，通常被称为综合性人才。管理者可以根据工作岗位的不同择优录用。
3.经验
经验，指的是一个人在实践过程中得到的知识或技能。一个有经验的人，对工作流程的熟练程度会更高，解决实际问题的能力也更强。所以，很多公司在招聘的时候十分注重经验。
学历≠才能，打破“唯学历论”的用人思维
说起罗永浩，人们不禁竖起大拇指，他曾经是一位极受欢迎的老师，如今是一位成功的商人。
殊不知，罗永浩在新东方的面试中，经过三次试讲才通过。
面试之前，骄傲的罗永浩给新东方创始人俞敏洪写了一封求职信。
面对这个连高中都没毕业的人，俞敏洪没有打击他的积极性，而是给了他试讲的机会。
罗永浩第一次试讲的时候，由于紧张，他讲砸了。学员们对这次试讲的评价是“这个人没有幽默感”。罗永浩十分沮丧，他说：“我长这么大，第一次被人说没有幽默感。”俞敏洪安慰他说：“你要在讲课的时候表现出来。你回去再准备一下。”
第二次试讲的时候，俞敏洪将其安排在自己的办公室，让罗永浩讲给自己一个人听。这次，罗永浩又讲砸了。俞敏洪继续安慰他：“你再去准备一下，一个月后再来见我。”
结果，第三次，罗永浩的试讲大获成功，他顺利地进入新东方工作。
对于人才的选择，俞敏洪坚持这样的原则：“人才不问年龄，英雄不问出处。只要是人才，新东方都欢迎。”用一句话概括就是，只要符合条件，什么人都敢用。因此，面对罗永浩这样高中都没毕业的人才，俞敏洪同样赏识，将其招到自己的麾下。
结果，新东方因为有了人才的积累效应而获得了良好的发展动力，成为商业领域潜力无穷的超级品牌。
走出“学历与能力关系”的误区
近年来，很多管理者在选拔和任用人才的时候将学历作为一个重要的准入门槛，比如，在招聘条件上提高学历要求，本科生都难入他们的法眼，只有具有研究生以上学历的应聘者，他们才考虑选拔任用。
对此，他们所持的观点是，学历高，能力自然不会差。从某种意义上说，这种看法不无道理，学历高说明受教育程度高，同时说明这个人在学习的时候认真投入，并且拥有一个聪明智慧的大脑。但是，如果就此认为学历和能力呈正相关的关系，那就有失偏颇了。实际上，这样的认识是非常狭隘的，会使公司流失很多优秀的、能力出众的人才。
随着现代社会分工的细化，工作项目越来越繁杂，这就要求员工必须具备较高的知识水平，从这方面来讲，这是必要而且是有益于企业发展的好事。但是，管理者也要认识到：学历并不能真实地反映出一个人的实际能力。对于确实有真才实学的人才，管理者不能因为他的学历低就将其拒之门外，要走出“学历低能力低，学历高能力强”的认识误区，辩证地看待学历和能力之间的关系，对人才不求全责备，不能将学历作为人才选拔的唯一门槛。
这方面，麦肯锡就做得很好。一直以来，麦肯锡都将“不唯学历”作为一条重要的用人标准。麦肯锡认为，公司看重员工的学历是理所当然的，但是并不能因为员工有比较牛的学历就将他高高地、白白地“供”起来。如果公司录用的是一个学历高而能力平平的员工，那么对公司来说就是一种极大的资源浪费。换句话说，员工凭借自身所储备的知识能为公司创造多大的效益，他所具有的才干能为公司带来多少实际的价值才最重要，也才最“货真价实”。
因此，作为管理者，应该把目光放长远，将“才能”作为选拔人才的标准，招收不同学历的优秀人才，将其用在合适的岗位上，发挥他们最大的潜能，不断开创“百舸争流，百花齐放”的良好局面。
盛田昭夫：《让学历见鬼去吧》
索尼公司的创始人盛田昭夫是一位举世闻名的企业家，他曾著有一本畅销全世界的书——《让学历见鬼去吧》，在书中，他总结了自己的领导经验，认为不能让学历阻碍了人才的选拔通道。
在书中，他这样写道：“我想把索尼公司所有的人事档案烧毁，以便在公司里杜绝在学历上的任何歧视。”他是这样说的，也是这样做的。
不久之后，他就将这句话付诸实践，此举使一大批人才脱颖而出。
事实上，索尼公司在招聘人才的时候一直遵循这样的选人宗旨：信奉唯才是用，而不是唯文凭是论。他们将学历放在次要地位，主要考核指标是他们的实际才能。索尼公司在录用人员时，不管招聘什么岗位，不论职务高低，他们都会对其进行严格的考试。在分配工作或者晋升职位时，主要依据就是他的考试成绩以及在实践中所表现出来的才能。
索尼公司能做到这一点，在这个重视文凭的商业时代，尤其显得难能可贵。也正因为索尼公司能够抛开文凭的标准，坚持唯才是用的选人方针，才在公司内部形成了一支庞大的科技和管理人员团队。
“让学历见鬼去吧！”索尼公司的实践已成功证实了盛田昭夫的不能只看学历的观点的正确性和合理性。
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面试知识型员工的技巧
面试人员时，问、听、观、评是几项重要而关键的基本功，但是在提问方式的选择以及恰到好处地转换、结束与扩展问题和问话等细节上，又有很多值得注意的技巧。
1.封闭式提问
简单来说，就是只需要应聘者回答“是”或者“不是”的提问。这种提问方式，常常表示招聘人员比较关注应聘者的答复，或者想让应聘者结束某一话题。
2.开放式提问
目的是让应聘者自由发表自己的意见，以获取有效信息。这种技巧通常在面试刚开始的时候使用，以此缓解紧张气氛，并让应聘者充分发挥自己的水平。
3.假设式提问
比如，可以这样问：“如果你遇到这种状况，会怎么处置呢？”这种技巧若使用得当，面试官可以更多地了解应聘者的想法和能力。
4.举例式提问
又被称为“行为描述式提问”，面试人员所提的问题并不在一个点上，而是考察一个连贯的工作行为。比如，可以这样询问应聘者：“你以前在工作中遇到的最大难题是什么？你是如何分析、如何解决的？”据此可以鉴别出应聘者所述问题的真实性，以及其实际解决问题的能力，而这些是面试的核心技巧。
抛弃个人好恶，客观评价人才
由于每个人的经验、受教育程度、家庭背景等不同，人与人之间存在着很大的差异，有着不同的人生观、价值观和世界观。而很多人就是在固定的环境中产生了对人、对事物的固定看法，进而形成一种深深根植于内心的思维方式和处事方式，这就是我们通常所说的“偏见”。
在武则天当政期间，大臣武三思说过这样的话：“凡与我为善者即为善人，与我为恶者即为恶人。”在官场上，他将这句话付诸实践，全凭自己的好恶识人，结果把一些不学无术之人弄进了朝廷，严重扰乱了朝廷的秩序。
在当今职场中，同样不乏这样的管理者，他们依据自己的意愿和理解对人才进行甄选。比如，有的管理者喜欢被恭维，就把那些溜须拍马、谄媚奉迎的人当作人才；有的管理者热衷于小圈子，就把与自己气味相投的人招纳进来；有的管理者喜欢“听话”的下属，就把对自己言听计从的人看作人才；还有一些管理者比较看重个人恩怨，凡是有恩于自己的人，总是想方设法加以重用；等等。
其实，对于管理者来说，自身所处的职场规则才是最应该遵循的职场规则，不应该掺杂个人的好恶。在个人好恶和职场规则发生冲突的时候，应该不顾自己的喜好，优先考虑公司的利益。如果管理者依据个人的好恶来选拔人才，试图破坏职场规则，那么很可能会给公司和自己带来很大的损失。
因此，管理者在选拔人才的时候，首先应以公司岗位所需作为判断标准，而不应该考虑这个人是否符合自己的“口味”。美国IBM（国际商业机器公司）总裁小沃森就是这样一个典范。
一天，小沃森正在办公室里忙碌着，一个中年男人闯了进来，大声嚷嚷：“我还有什么盼头！没了销售总经理的差事，整天干着因人设岗的闲差，还有什么意思？”
究竟是谁这么肆无忌惮呢？原来是IBM公司未来需求部的负责人伯肯斯托克，也是才去世的公司二把手柯克的好友。由于柯克和小沃森是对头，伯肯斯托克认为，柯克一去世，小沃森一定不会放过他，于是决定主动辞职。
沃森父子都是出了名的暴脾气，可是面对挑衅找茬的伯肯斯托克，小沃森并没有发火，他了解伯肯斯托克的所思所想。他觉得，伯肯斯托克是一个不可多得的人才，甚至比柯克还要精明。虽然伯肯斯托克是自己的对头柯克的下属，性格又桀骜不驯，但是为了公司的利益，还是应该把他留下来。
于是，小沃森采用激将法来留人，他对伯肯斯托克说：“如果你真行的话，即使在我父亲和我的手下也能成功。如果你认为我不公平的话，你可以选择离开。否则，你就应该留下，因为这里有很多机遇在等着你。”
果然，伯肯斯托克“中计”留了下来。
事实证明，小沃森的做法是极为正确的。后来，在促使IBM投入计算机业务方面，伯肯斯托克做出的贡献最大。当时，小沃森极力劝说父亲及其他部门管理人员尽快投入计算机行业，但是公司总部很少有人响应，而伯肯斯托克给其大力支持。最后，通过二人的共同努力，IBM才免于灭顶之灾，并走向更加辉煌的成功之路。
后来，小沃森在他的回忆录中写道：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”并且，他还总结了自己在选人、用人方面的经验：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，是领导人的‘陷阱’。我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，你能取得的成就将是无限的。”
可见，做一个不以个人好恶为用人标准的管理者，是一种最明智的做法。所以，选贤用能，管理者必须保证选拔的公平公正，把个人的好恶抛开，以公司的利益为重，按照岗位要求选择最适合的人才。
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选用人才的工作策略
对人才的评价标准，从根本上说，应以能否胜任工作为主要标准。而能否胜任则主要体现在价值创造上，所以管理者应根据个人的价值创造能力来进行人才的选拔和录用。
通常来说，管理者应做好以下三方面的工作：
1.在招聘中保持理性
有一个心理学名词，叫作晕轮效应，说的是一个人对另一个人或者事物的最初印象决定了他的总体看法，这会使自己看走眼，不能摸清对方的真实品质，从而形成一种或好或坏的偏见。而求职者在面试时通常都会尽力美化自己，因为他们知道，自己头上的荣誉光环越多，被重用的可能性就越大。对此，面试官应保持理性，以免受到晕轮效应的影响而做出错误的判断。
2.要重视人岗匹配的问题
管理者任用人才的时候，既不要“大材小用”，也不要“小材大用”，而是要量才而用。
3.加强培训，提高员工的工作能力
员工决定企业的成败，员工工作能力强，企业则具有很强的市场竞争力；员工工作能力差，企业则没有与其他同类企业竞争的资本。其实，培训是一种投资，通过提高员工的工作能力能获得更多的经济效益。
忽视“墨菲定律”，“小恶”或酿成大祸
某公司聘用了张女士，她性格开朗，十分健谈，于是公司把她安排在业务部试用。在三个月的试用期中，张女士表现出了极强的公关能力，她的加入使业务部的业绩不断提升。总经理听说了张女士的表现之后，在大会上热烈地表扬了她，并以丰厚的奖金作为奖励。
可是不久，张女士的缺点就日益显露。凭借自己的能说会道，张女士在同事间散播谣言，导致同事间的和谐关系被破坏，好朋友变成了仇人。
不仅如此，她的贪婪本性暴露无遗。由于经不起诱惑，张女士竟然串通他人贪污公款。公司认为她有着极强的业务能力，就给了她改过自新的机会。结果，没过多久，张女士又开始在公司搬弄是非，并再次贪污公款。这次公司不再对她抱任何希望，果断将其开除。
这个张女士具有过人的公关能力，她的才能也确实给公司创造了一定的利润，但是，她的德行却令人不敢恭维，她不仅破坏了公司内部的团结，还因贪污公款给公司造成了重大的经济损失。公司因看重她的能力没有将其辞退，而是给她改过自新的机会，但是她不懂珍惜，依然我行我素，继续做一些损害公司利益的事情。显然，这种人是不可以留用的。
由此可见，员工的品质对企业来说至关重要。作为企业的管理者，一定不能忽略这一点，否则后患无穷。
“墨菲定律”的启示
1949年，一位名叫墨菲的空军上尉工程师，发现他的一位同事经常遇到倒霉事，在不经意间开了一个玩笑：“如果一件事情可能会被弄糟，如果让他去做，那么一定会弄糟。”这句话被迅速传播，逐步演变为“如果坏的事情有可能会发生，不管发生的概率有多小，它总是会发生，并且会造成最大程度的损失”。
这就是著名的“墨菲定律”。
其实，“墨菲定律”无处不在。比如，这一定律在人力资源管理中经常发生，尤其是企业在招聘时通常对职位的招聘条件要求很高，比如学历、年龄、职位方向、行业工作年限等，而忽视能力、品行等方面的调查，结果很可能导致聘用的人才根本不符合企业发展的需要。这就要求管理者在人力资源管理中建立一支适应公司战略的人才队伍，避免用错人，发生制约企业发展或者给企业带来损失的情况。
破解“墨菲定律”的选人原则
要想避免选错人的情况，管理者要遵循以下两个原则：
1.不要抱侥幸心理
“墨菲定律”告诉我们，不管科技如何发达，事故总会发生，错误总是难以避免，事实上它已经构成了这个世界的一部分。由于这些意外事件发生的概率比较小，通常情况下不会发生，所以常常被人们忽视。人们容易产生侥幸心理和冒险意识，而这些恰恰是事故发生的主观原因。
因此，即使是引起小概率事件的错误，我们也要避免。
企业选人也是一样，通过上面的案例我们可以看出，选聘人才时需要慎之又慎。在从外部引进人才时，尤其是市场总监这种重要岗位的人才，人品应作为一个重要的考量指标。一旦发现有可能会对工作产生不利影响的因素，即便证据不充分也不要以身试险，一定要充分验证，避免错误的发生。
2.科学评定，规避用人风险
要想规避风险，首先要制定科学的选聘程序。一般来说，一套相对科学、有效的选聘程序包括五个步骤。
第一步：对候选人进行知识检测，考核其行业和专业知识，以便对其岗位胜任能力有所了解。
第二步：对候选人进行心理测验，考察其职业操守和人际敏感度。
第三步：根据企业实际情况编制情景模拟测验，以此对候选人的工作经验、职业操守、沟通协调能力、组织敏感度以及团队管理能力等方面进行考察。
第四步：进行结构化访谈，在访谈中考察候选人的沟通协调能力、人际敏感度和团队管理能力。
第五步：专门组成一个项目小组，调查候选人的履历背景，对候选人的工作经历、工作职责和工作业绩等进行核实，并根据得来的信息评估候选人的职业操守。
总之，通过制定科学、有效、严谨的招聘、选人程序，并严格照此实施，可以最大限度地避免企业用人风险，为企业找到合适的、优秀的、有潜力的人才。
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国外部分名企人员甄选标准
许多名企都有自己选拔人才的标准，下面列出部分名企的甄选标准，以供参考。
1.微软
一般来说，有三种人符合“微软人”的条件：第一种人是非常有激情的人，他们对公司有激情，对工作有激情，对技术有激情；第二种人是聪明的人，他们学什么都快，而且有创新精神，知道怎么获得新想法，并有能力提高自己；第三种人是努力工作的人。
2.松下
松下的人才标准包括：不念初衷而虚心学习；不墨守成规，常有新观念；爱护公司，和公司成为一体；不自私，能为团体着想；有自主经营能力；随时保持热忱；能支持上司；忠于职守；有担当公司重任的气概。
3.思科
思科公司在进行人员甄选的时候，一般不对其进行智商和情商方面的测试，他们主要关注候选人以下五个方面的特征：一是文化适应性；二是创新精神；三是团队合作性；四是客户导向；五是要有超越自我的目标。
4.宝洁
宝洁公司有七大用人标准：强烈的进取心、卓越的领导才能、较强的表达能力、较强的分析能力、创造性、优秀的合作精神、正直的人格。
5.美国通用电气公司
美国通用电气公司对人才提出四点要求：精力充沛、有团队精神、有创新精神、善于学习。
精准把握招聘需求，破解“手表定律”难题
德国心理学家发现了一个有趣的现象：如果给一个人一块手表，那么他肯定会对这块手表指示的时间确信无疑，但是如果给他两块手表，他反而会不知所措。这是因为，这两块手表的时间很可能是不一致的。他就会纠结：究竟该相信哪一块手表呢？这种矛盾心理被称为“手表定律”或者“矛盾选择定律”。
需求不明：“手表定律”出现的根本原因
某公司总经理华先生正受着“手表定律”的影响。本来他想招聘一位市场经理，通过层层选拔，能入他法眼的只有两个候选人：张先生和李小姐。张先生的特点是比较稳重，有着很好的大局观和很强的策划意识，而李小姐的特点是比较细心，文笔好，市场开拓意识较强。一时间，华先生难以取舍，犹豫不决。
其实，出现这种情况是因为华先生对市场经理的需求并没有一个明确的方向。没有方向的事情是永远无法研判正误的。
很多企业招人难的主要原因也是企业的需求不明确，这种不明确表现在两个方面：一方面是对招聘需求产生的原因不明确，另一方面是对招聘需求不明确。
一般来说，企业产生招聘需求源于以下四个原因：（1）工作量增加。以工作定额合理、工作量饱和为前提，企业由于产生了新的工作量，需要及时招聘员工。（2）工作难度和专业化程度加大。由于市场环境变化、竞争加剧以及企业和行业发展等多方面的原因，员工的工作难度不断增加，专业化程度越来越高，企业需要增加人手，来完成既定的工作量。（3）工作内容增加。随着企业越来越正规化，各方面的功能日益健全，就会产生大量新的职位，这是企业产生招聘需求的另一重要原因。（4）员工离职。劳工合同到期不续签、企业发展快速而不能胜任工作、出于个人发展考虑等，都会导致员工离职，从而形成最直接的招聘需求。
企业可以根据以上四个方面的原因，对招聘需求进行量化分析，以确定和评判需求职位的关键性。一旦确定关键岗位缺人，企业必须实施招聘。
实施人才选拔计划
要想摆脱“手表定律”的影响，企业就要精准把握招聘需求，而这需要建立在人才选拔计划的基础之上。
人才选拔计划指的是根据公司的发展规划，通过对公司未来的人力资源供需状况的分析和估计，在职务编制、人员配备、教育培训、招聘和选拔等方面所进行的人力资源部门的职能性计划。
依据时间长短的不同，人才选拔计划可分为长期计划、中期计划、年度计划和短期计划四种类型。其中，长期计划适用于大型企业，往往是未来5～10年的规划；中期计划适用于大、中型企业，期限通常为2～5年；年度计划适用于所有的企业，它每年制订一次，常常是公司发展计划的一部分；而短期计划适用于短期内企业内部人力资源变动加剧的情况，是一种应急计划。
人才选拔计划处于人才选拔活动的统筹阶段，它为下一步的人才选拔提供了目标、原则和方法。所以，制订好人才选拔计划，是管理者需要进行的一项非常重要和有意义的工作。
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要选拔什么样的人才
每一个企业都需要不同类型的人才，他们之间相互配合，分工协作，才能给公司创造效益。通常来说，主要需要选拔以下五种类型的人才。
1.精英型人才
精英型人才的特点是眼界开阔，志向远大，不斤斤计较；见识异于常人；思维逻辑方式带有个人特色；工作时忘我投入，同时不忘充实自己，广结善缘，不仅能出色完成自己的工作，还能帮助和指导同事完成工作；有着较强的影响力，不管时间长短、地位高低，他们都能不知不觉地影响别人，控制群体的行为。“狼行天下吃肉”，大概说的就是这种有勇有谋的精英型人才。
2.创新型人才
此类人才的特点是不安于现状，总是不断寻找和开拓新的领域，并积极进取，他们对现有的制度和做法敢于进行大胆的改革和完善。这类人才是不可多得的创新型人才。
3.专家型人才
专家型人才最大的特点是精通本行，拥有高深的专业知识和实战经验。这类人才通常无可替代，而且对于领导来说，专家型下属是不可或缺的。
4.明星型人才
此类人才有七个特点：（1）有雄心壮志；（2）能带动别人完成任务；（3）许多人愿意向他求助；（4）能快速转变思想、做出决定、说服他人；（5）可以独立解决问题；（6）有担当，负责任；（7）比别人进步更快。
5.知识型人才
知识型人才的特点是具有自主性；能充分发挥自己的才能应对各种可能出现的状况，推动着技术的进步；成就动机强；等等。
善用人才测评法，选出最合适的人才
现在许多公司在招聘人才时，都是“按图索骥”。比如，在招聘条件上写明“本科及以上学历，五年以上工作经验，担任管理职务三年以上”等，人力资源部门就按照“学历、经验、背景”等标准挑选人才。
事实上，按照这样的选才模式，选出来的人才很可能是个庸才，因为学历、经验等都是一些表面、没有经过实践验证的东西，更何况这些标准不能考查应聘者的个人品质、协作能力和敬业精神等内在的本质。而后者往往比人才自身的工作能力更重要，这是因为，有才无德的人往往是害群之马，能破坏整个公司的氛围，甚至损害公司的利益。
那么，如何判定求职者是不是企业所需要的人才呢？这就要用到人才测评法。这种评价人才的方法是现代人力资源管理中的一种专门技术，是一种以心理学、管理学、行为科学等学科为基础，对人才的素质进行测评的综合评价体系。它可以对人的知识水平、智力、个性、职业倾向和潜力等多方面的素质进行综合测评，从而为现代企业选拔和任用人才提供重要参考。
人才测评主要包括三个方面的内容：一是个人能力，如知识面、智力、管理才能、专业技能等；二是个性品质，如情绪的稳定性、独立性、责任心以及决策是否果断、性格是否活泼等；三是个人的职业兴趣与职业的适应性，也就是个人适合做哪方面的工作。
目前，社会上出现了多个人才测评工具，下面简要介绍几种较常见的人才测评法。
1.通用人才选拔测评法
此法是在美国心理学家高夫所编制的“加利福尼亚心理测评表”的基础上进行修订而成的。在国外，人们普遍认为通用人才选拔测评法是测评个人发展潜力较为准确的一种测验。
2.卡特尔16种人格因素测验
这种测验方法是针对16岁以上个体的人格特征进行评估的一种最普遍采用的测评工具，常被用于教育辅导、企业管理和临床诊断等方面，针对个体的个性特征和能力水平分析其人格特征，同时可以测量其心理健康水平和自我整合水平。
3.KENNO测验（箱式测验）
此测验属于投射性操作测验，具有较好的隐蔽性，所以能较为真实地反映被测人员的心理状况，测评方式是让被测人员通过对测试题目的理解和分析，按照自己的行为风格和意愿进行操作，以便对其动机、行为风格、反应方式等方面进行考查。
4.瑞文标准推理测验
这是一种被广泛采用的非文字性能力测验，不仅可以用于个人，还可以用于团体，主要是给被测者安排一些非言语抽象图形的推理任务，通过他们的完成结果测查其心智能力和发展水平、观察力和形象思维推理能力。
现在国际上采用的人才测评工具大都是在这些测评法的基础上发展起来的，公司可以通过选用单一或者组合的测评方法来获得需要的测评结果。
通常来说，在使用人才测评工具时，会有两种情况。第一种是使用标准测评工具。它的特点是简单、标准、价格便宜，但是可信度相对较低。第二种是使用个性化定制的测评服务。它的特点是较为复杂，需要专业人士或者机构指导，可信度较高，因而价格较贵。企业在聘用高级管理人员或者关键人员时经常使用第二种测评方法，他们需要专门的机构来提供全方位的测评服务，根据被测者的测评结果，对其进行个性化的个人发展指导。
拓展知识
识别中高级人才简历的几点建议
企业在招聘时，要谨防招到“假人才”。所谓“假人才”，指的是学历造假、给人一种能力很强的假象的人才。
为此，人力资源专家给出了三点建议。
1.仔细辨简历
对于简历的真实程度，管理者可以从以下三个角度进行评判。首先，看简历所述的事实是否存在逻辑方面的错误，比如，有的应聘者简历上的教育背景起止时间明显与常识不符，有的工作业绩与工作经历不相符。其次，看求职者的工作描述是否与行业内同等级别岗位职责要求一致，若偏差过大，则可判定简历存在造假的成分。最后，看求职者所在职位和行业内同等职位薪酬水平是否匹配，如果差异非常明显，就要对这份简历慎重对待了。
2.背景调查要仔细
招聘中高级人才时，背景调查是必不可少的步骤。进行背景调查的目的是获取求职者更全面、更真实的信息。
在进行背景调查工作的时候，需要注意：调查的时间最好安排在最后一轮面试结束后与上岗前，这时大部分不合格的候选人已经被淘汰，这样调查的工作量相对较少；调查的周期不要太长，因为优秀的中高级人才是众多公司争相抢夺的“猎物”，调查时间过长，很可能会错失人才；调查的内容应简明，一般包括证书的真实有效性和相关工作经验的真实性。
3.通过猎头顾问来招聘
专业的猎头顾问一般都具有资深的人事经理从业背景、良好的职业道德，他们阅人无数，能够在人才真伪判断和人才背景调查方面准确把握。他们一般会通过电话咨询、问卷调查和访谈记录三种模式来展开调查，以确认候选人证书和职称的真假，并确认其人品和职业道德。
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