那种方法让人很容易改正自己原来的错误。那种方法能让人保留自己的自尊，而且还有自重感。那种方法能鼓励他人合作，而不会招致任何反抗。
由粗暴的命令引发的憎恨可能会持续很长时间，即使那项命令的发出是为了弥补一种明显的错误局面。丹·散坦勒利是宾夕法尼亚州怀俄明一所职业学校的教师，他告诉班上同学，说他有一位学生非法停车，把该校一家商店的入口挡住了。有一位教师气冲冲地走进教室，十分傲慢地问说道：“是谁的车挡住了行车道？”当车的主人回答时，那位教师高声叫道：“把那车挪走，现在就挪走，否者我就给它套上一条链子，把它拖离那儿。”
那位学生错了。车子本不该停在那儿。不过，从那天开始，不仅那位学生反感那位教师，班上所有学生都想方设法让那位教师难受，还让他的工作不愉快。
那他可以用什么不同的方法去处理那件事呢？如果他十分友好地问：“行车道上是哪位的车？”，接着说如果把它挪开，别的车就能进出了，那么那位学生会十分乐意地把车挪走，他和班上的其他同学不会感到不安和气愤不平。
提问不仅让命令显得更容易接受，而且常常可以激发接受者的创造性。如果人们能参与即将发出命令的决定，那么他们就更容易接受那项命令。
南非约翰内斯堡的伊安·麦当劳是一家小型精密机械零件制造厂的总经理。当接到一笔巨额的订单时，他确信自己没法按照承诺的交货期完成。车间已安排好的其他工作日程，完成订单所需的短暂时间使他觉得不可能接受这笔订单。
他没有催促手下人加快工作速度，也没有强行他们执行命令，而是把他们召集在一起，向他们解释了实际情况，告诉他们，如果他们能按时根据订单生产出产品来，那将对公司以及个人都非常重要。接着，他开始发问：
“为了处理好这笔订单，我们可以做点什么吗？”
“有谁能想出什么别的方法通过车间加工，使我们能接下这笔订单呢？”
“有没有办法调整我们的时间或者人员管理？”
雇员们想出了很多主意，还坚持让他接下这笔订单。他们对待这事的态度是“我们能完成”，这笔订单就此接了下来、按时完成并交了货。
一位重视效率的领导人会采用……
原则4
提问，而不是直接下命令。
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