缺陷管理的提出
管理中的缺陷给企业带来了种种危机，使企业处于风险之中，因此，对缺陷进行分析和解决就显得非常必要。
管理缺陷带来的危机
企业危机的产生与企业管理存在缺陷有很大关系，这些缺陷的存在往往使企业陷入困境，并威胁到企业的长期生存。管理缺陷带来的危机主要表现在以下六个方面：
销售额下降
尽管发生危机的原因各不相同，但销售额下降几乎是共同的表现。许多企业发现销售额下降，就会倾其全力挽救，但是因为没有找出发生危机的真正原因——企业管理中的缺陷，所以销售额仍很难提高。
当销售状况低迷时，最重要的是要明确这种状况到底是企业管理中哪一方面缺陷造成的。例如，如果是营销渠道不畅，就要对渠道冲突和促销手段进行分析。总之，必须尽快查明原因，采取有力措施改变现状。
销售额是由销售单价和销售量两方面的数字组成的。销售额=销售单价×销售量，没有这一公式，销售额就有如雾里看花。
造成企业销售额下降、经营状况恶化的最重要的原因是整个市场需求状况的变化。在经济衰退时，所有企业的经营绩效都会下降，而那些原本就绩效不佳的企业，则处于危机的边缘。在这一期间，企业发生危机的几率远高于正常时期。造成销售额下降的因素包括以下两点：
1企业无法预料的因素
这些因素包括技术变化使竞争对手成本降低、行业本身正在萎缩、国家的政策发生变化、突发的灾难性事件等。它们都会影响公众对企业产品的信任。
2许多与结构特性有关的因素
如果这些因素突然变得更为严峻，对付起来就会更加困难。包括替代品对价格的影响、潜在对手的威胁、高退出成本使竞争在需求下降时激化，等等。
销售额提高，利润未增
销售额提高而利润未见增加，如果经费的增长大于销售额的增长，则亏损便成为事实。经营者最为关心的就是每月的销售额，其增长是企业发展的重要因素。然而，这种对销售额的过度关注往往容易导致对利润的忽视。
有些部门的主管只知道追求销售额，很少把利润放在心上。由于在销售中大打降价战，致使毛利润所剩无几，散发广告单和邮寄费过高造成销售成本提高，企业的销售额虽提高了，但利润却少得可怜。有的企业为确保销售额同上年持平，不仅要对因降价而带来的毛利率下降做好准备，同时还要准备应付销售成本的增加。企业要特别警惕销售额提高，利润不增的现象，如果任由这种状态持续下去，企业不久就会陷入困境。
绩效不佳
绩效的衡量方法主要有三大类：第一类是从企业运营表现来区分企业绩效的好坏；第二类是从股价报酬的表现来区分企业绩效的好坏；第三类是根据时间长短的不同，将企业绩效不佳分为1年以内的短期绩效不佳，以及1年以上的长期绩效不佳。
财务困境
财务困境也是用来衡量企业管理缺陷的一个标准。对财务困境最常见的定义如下：净值为负、负的现金流量、当年度负的营运资金、破产前三年有负的营运损失、负的净利、负的保留盈余；企业资产不足以应付目前与未来的债务；目前现金流量不足以支付目前应支付的债务，即没有能力偿付债务或利息；正在进行债务重整调节等。
企业亏损
企业亏损也常常被用来界定企业管理缺陷。企业的盈利或亏损是企业的经营收入与经营成本、经营税金之间的差额，即：
企业盈利(亏损)额=经营收入-经营成本-经营税金
企业的盈亏程度受原材料的价格、利率、税率等因素的影响。反映企业亏损程度的指标包括绝对数指标和相对数指标。绝对数指标主要是指亏损额、亏损企业数目、亏损行业数、亏损产品数等指标。相对数指标主要是指资产亏损率、亏损面、亏损度、亏损系数等指标。界定企业是否属于严重亏损的三要素是亏损额、亏损时间和扭亏前景。
企业破产
企业破产是用来衡量企业管理缺陷的最常用标准，也是最精确的一个标准。因为在企业管理缺陷的研究样本的选取过程中就可以以破产为主要判断标准，这也是现代法律对企业破产认可的准则。
企业破产分为两种类型：一种是企业的负债总额大于资产总额，它表明企业的全部资产已经无法抵偿全部负债，企业所有者权益已被耗尽。但是，这种状况并不表示企业已经破产或者一定要破产，仅仅表明企业的财务状况已达到破产的程度。如果企业能够继续筹集到资金并还清已到期的债务，或者能与债权人达成延期归还债务的协议，企业就可以不破产。另一种是尽管企业资产仍然大于负债，但由于资金周转不灵，无法还清到期的债务，债权人向法院申请要求企业破产。
从企业的现状来看，以上这些危机和失败都是由于企业管理中的缺陷造成的。因此，有必要研究企业管理缺陷。
缺陷管理的产生
缺陷管理源于企业管理中的缺陷，它已逐步成为企业管理必不可少的环节。深刻认识缺陷管理，必须先了解企业和企业管理。
企业的本质
企业是从事商品生产和经营的经济组织。企业从其诞生到现在一直处于不断发展之中，企业的具体形态也变得越来越丰富多样。从法律的角度说，企业是自主经营、自负盈亏，依法独立享有民事权利并承担民事责任的商品生产和经营活动的法人。
这一概念包含以下两个要点：
一是企业是从事商品生产经营活动和实行自主经营、自负盈亏、独立核算的经济组织。企业是以市场为导向、以盈利为主要目的，从事商品生产和经营活动的经济组织。
这一要点把企业同那些归属于政治组织、行政组织和社会组织等区别开来，即只有那些从事商品生产和经营的经济组织，才可能是企业。商品生产者和经营者生产产品或提供服务，不是要自己享受这些使用价值，而是为了实现其价值，以获取盈利。企业为社会提供的商品，也只有通过市场交换，才能使生产商品所耗费的个别劳动被社会所承认，实现商品的价值；才能使所耗费的支出得到补偿，利润得以实现。
企业自主经营是指企业通过交换实现的商品价值，在补偿了生产经营中的各种耗费，并依法缴纳各种税收后，剩余部分构成企业的盈利，由企业自主支配。
企业自负盈亏是指企业若收不抵支、发生亏损，则由企业自己抵补。企业独立核算是指对生产经营中发生的债务，由企业负责清偿。当资不抵债时，企业必须以其全部财产承担清偿责任。这就可以把那些不实行自主经营、自负盈亏、独立核算的经济组织同企业严格区分开来。
二是企业是独立的法人实体。法人企业是指企业严格依照法律规定的程序，经由工商行政管理部门核准登记设立，并在规定的经营范围内进行生产经营活动。法人实体必须同时具备三个法律特征：一是依法成立，即经由工商行政管理部门审查登记，有自己独立的组织机构，使用自己的名称，有自己的场所；二是以自己的名义进行生产经营活动；三是拥有独立支配的财产，这是法人的主要特征，因为财产是从事生产经营活动的物质基础，是自负盈亏、对经营结果独立承担经济责任和民事责任、维护市场经济秩序的条件和保证。
企业管理的职能
企业产生后，就要对其进行管理。管理就是有意识地协调人们的共同活动，以达到一定目标的系统的工作过程。管理是一种普遍的社会现象和实践活动。在社会生活的各个领域，诸如政治、经济、军事、文化、教育、宗教等，无不存在管理。只要有两个或两个以上的人，为了完成他们当中任何一个人都不能单独完成的任务，而必须把他们各自拥有的资源(体力、脑力、时间、工具以及其他经济技术手段)及活动有效地结合在一起，就需要管理。
企业管理是在人类历史上伴随着企业的产生而产生的。具体地说，是机器大工业逐步代替了工场手工业，商品生产日益发达，以机器大生产为特点的、以盈利为目的生产经营单位——工业企业成为社会生产基本单位以后，才出现了企业管理。管理是由共同劳动也就是协作劳动引起的，是社会化大生产的客观要求和直接产物。在运用机器和机器体系进行生产的企业中，成百上千乃至上万的员工在一起进行共同劳动，为社会提供商品或服务。要使这种技术复杂、要求严格、连续性很强的生产过程正常进行，由一个或更多的人来计划、组织、指挥、协调全体员工的劳动，即进行管理，就成为必不可少的条件。
企业管理是一项复杂的系统工程，需要综合运用各种管理职能才能有效地实现。企业在长期的管理活动中，逐步形成了几项主要的职能。
企业管理的主要职能体现为计划、组织、领导和控制四个方面。
1计划
计划是指管理者对他们的目标和行动事先所进行的通盘考虑，并且这种考虑是根据一定的方法、计划和逻辑分析得出的，而不是仅靠预感得出的。计划为企业设定了目标并建立起达到目标的最佳途径。计划分两个步骤：第一步是为企业选定目标，第二步是为企业内部的各部门分别设立目标。一旦这两步得到确定，各种程序将被建立起来，以便于以系统化的方法来实现。当然，在选择目标和制定程序时，高层管理者会考虑它们对于组织的管理者和员工的可行性和可接受性。计划可分为长期、中期和短期计划。从总体上担负组织责任的高层管理者制定的可能会是长达5年或10年时间的长期计划，在一个大的组织中，像英国石油这样的跨国能源公司，其计划可能会涉及上亿美元的订单。而组织的某些部门的计划可能是只涉及第二天工作，或者一周之后一次两小时会议的短期计划。
2组织
组织是一个分配和安排企业员工之间的工作、权力和资源以便他们能够达到组织目标的过程。不同的目标要适合不同的组织结构，管理者必须使组织结构与它的目标和资源相配，也就是要进行组织设计。例如，开发计算机软件的公司所要求的组织结构与服装制造公司所要求的就不一样，生产服装类标准化产品要求高效率的流水线技术，而软件生产则要求组织一支专业化队伍，比如系统分析员和程序设计者，尽管这些专业人员之间必须进行有效的联系，但是他们不可能像流水线员工那样组织起来。在进行组织设计和人员配备之后，就要处理组织中的各种关系，从而使关于未来的计划得以实行。
3领导
领导指管理人员积极地与下属员工共同进行工作。领导的目的有两个：一是指导和激励下属员工的行为，使其能符合既定的计划和任务；二是了解下属员工的感情以及下属员工在按计划行动时所面临的各种问题。经常发生的情况是管理人员往往强调了第一个目的而牺牲了第二目的，如果想获得有效的协作行动，两者都是重要的，不可顾此失彼。
“个人”一词，意指领导是一种密切的人与人的关系，而且领导是根植于在整个共事阶段成长起来的人与人之间的感情和态度之中的。“积极”一词，意指领导是一种动态的、不断演进的关系，管理人员将不断地与下属员工进行交往，以达到下属员工支持公司的计划与目标的目的。
这种个人的积极的领导在管理过程中有着两大重要的功能：一是管理人员指导和激励下属员工；二是下属员工给管理人员以信息和反应，以修正其行为和未来计划。这是一种双向关系。
4控制
控制的首要目的是使作业活动的结果尽可能地接近原定的目标。次要目的是及时地提供有关可能提示修订目标的情报。控制分为三个阶段，而且这三个阶段贯穿于控制过程始终。
1）代表预期工作成效的标准。这些标准可能是混合的或具体的，有形的或无形的。但是，除非所有有关人员都知道希望达到的成果是什么，否则将会带来混乱。
2）将实际结果与标准进行对比并将对比的结果报告给企业管理者。
3）纠正措施。除非发现目前的活动将不能实现预期的结果而采取纠正措施，否则控制衡量和控制报告均毫无意义。
不管被控制的对象是什么，都将涉及这些要素，而且这些基本要素将贯穿始终。
缺陷管理的产生
从古典企业的产生到现代企业的出现和发展，人类已经有了丰富的管理实践活动和非常宝贵的经验，并且用创立的管理科学来指导人们的管理活动。企业在发展中随时都会出现各种各样的问题，这些问题体现在企业管理中，就表现为管理中的这样或那样的缺陷。
多数企业在管理上都存在一些共同的问题。比如：如何解决企业中普遍存在的“免费搭车”的问题？如何对全体员工进行激励和控制？如何收集信息和进行沟通？……面对这些问题，不同的企业形成了不同的管理模式，也产生了不同的问题。比如美国的企业和日本的企业在管理上有着不同的模式，也存在着不同的问题。
不管是在发达国家，还是在发展中国家，都存在不同性质和不同规模的企业，而且不管什么样的企业，都有自己的优点，也有致命的管理上的缺陷。比如，对于小企业来说，通常所有权与经营权难以分离，这就使没有企业家才能的所有权主体成为企业的经营者，使企业管理难以科学化。对于大企业来说，由于规模过于庞大，使企业的计划、组织、领导和控制出现很多问题，甚至导致企业的失败。而私有性质的家族企业，虽然由于血缘关系使企业的凝聚力大一些，可企业在很多方面都是和现代经营管理背道而驰的。
因而，缺陷管理随着时代的需要应运而生。它是通过对企业各个方面的现状进行评估，发现企业管理中存在的缺陷，然后有针对性地深入到企业的具体运作中，对缺陷进行分析，提出切实可行的改进措施，以提高企业经济效益，使企业持续健康发展的一门管理科学。它是对企业管理的有效补充。
由以上定义可知，缺陷管理通常包括以下两部分内容：
一是对企业现状进行评估。通过对企业中存在的各种问题进行评级估计，发现产生问题的原因。
二是深入研究分析，提出避免或改进缺陷的可行措施。找出问题后对其进行深入分析，发现隐藏在其中的管理上的缺陷，并针对缺陷采取切实可行的方案或措施，使企业步入正轨。
综上所述，缺陷管理是一门理论与实际紧密结合的，操作性较强的应用科学。它以企业的各种管理问题为研究对象，在具体分析企业这些问题产生原因的基础上，揭示企业管理中存在的各种缺陷，并提出对其改进的措施以达到使企业健康发展的目的。
解读缺陷管理
解读缺陷管理，首先要认识缺陷。企业只有认识缺陷、研究缺陷和把握缺陷，才能避免缺陷、消除缺陷。
缺陷的特点
缺陷包括客观性、多样性和普遍性三个方面的特点：
缺陷的客观性
缺陷的客观性有两层含义：一是指缺陷本身的发生是客观的，难以避免的。企业管理活动存在缺陷是难免的，主要原因在于企业组织及其管理者个体，在管理活动既受到自然规律和社会规律的制约，又受到企业环境因素的制约，还受到管理主体自身认识能力和行为能力的制约。企业管理的缺陷作为一种事实，不论企业是否认识到和是否承认，它都客观地存在，不以任何个人的意志为转移，这就是管理缺陷的客观性。二是指管理缺陷的辨识准则也是客观的，它是一种客观的实践性质的标准。即以破坏管理目标的实现，导致危机、破产等后果为标准，而不是以任何个人自己选定的主观判别标准为转移的。总之，缺陷存在的客观性，决定其发生是不可避免的。
缺陷的多样性
缺陷的多样性有三层含义：一是指缺陷的层次性。管理活动本身内在的结构性和规定性(高层、中层管理人员的层级及其相应的职权范围)，决定了缺陷的层次性，如高级主管的管理缺陷可能导致下一级主管的管理缺陷。二是指缺陷形式上的多样性。缺陷的成因有企业组织结构方面的原因，也有管理者个人的认识思维方面的原因，等等。三是指缺陷内容的复杂性。因为管理行为的缺陷总是在某个具体管理活动中出现的，只有当管理行为同具体的管理对象发生联系并同客观标准进行比较时，缺陷才能显现出来。
缺陷的普遍性
由于企业生存的环境是在快速变化的，任何企业的成长过程和企业管理活动都不可避免地存在缺陷。缺陷的发生是必然的，也是普遍存在的。任何企业都不可能永远存在，也不可能永远一帆风顺地发展，存在缺陷，遇到挫折，陷入危机，甚至衰亡，这都是可以理解的，这是事物发展的规律。
缺陷存在的普遍性要求企业一定要重视企业管理中的缺陷。现代企业管理不仅要善于认识和捕捉市场发展的机会，而且要防微杜渐，排除潜在的和面临的缺陷，对企业的缺陷进行有效的管理。缺陷管理事实上已成为现代企业管理的一个重要课题。
企业只有充分认识缺陷的特性，才能够把握缺陷，才能够及时化解经营过程中出现的各种危机，并在战胜一个个危机后逐渐成熟壮大起来。
缺陷管理的目的和任务
缺陷管理是一种目的性很强的有组织、有计划、有步骤地对企业管理中的缺陷进行管理的活动。缺陷管理的目的在于帮助企业改善管理，提高经济效益，使企业健康发展。缺陷管理渗透在企业管理的各个方面，包括组织、人力、生产、营销、财务、公关、信息和文化。
缺陷管理同其他管理方法一样，都有其特定的原理。缺陷管理的基本原理就是发现缺陷、避免缺陷、消除缺陷。
缺陷管理的基本任务就是研究并揭示企业管理活动中存在的缺陷，采取必要措施，从而改善企业的管理水平，提高企业素质，增强企业的竞争能力。缺陷管理的任务，具体包括以下两方面内容：一是对企业管理现状进行调查分析。通过对企业内部管理活动和外部市场环境动态变化差异的调查，找出企业管理中存在的缺陷，研究解决的对策。二是提出改善企业管理的措施，即就是如何纠正错误认识，如何改善现状和问题。
为使管理取得成效，企业管理者必须运用缺陷管理对企业进行管理，掌握管理的重心，使用有效的方法，保证企业健康发展。
实施缺陷管理的原则
缺陷管理有其自身的规律，在缺陷管理的实施中，有的能达到良好的效果，而有的却不能达到预期的效果，因此缺陷管理要按一定的原则进行，才能达到提高企业管理水平的目的。缺陷管理具体的实施原则主要包括以下五个方面：
科学原则
企业缺陷管理是一项促进企业提高科学管理水平的活动，因而在整个缺陷管理过程中要始终坚持科学的态度。在缺陷管理的每一个问题的处理上，一定要坚持全面性、连续性、系统性、平衡性等一系列科学规律，杜绝凭借个人或少数人的主观意志和单纯依靠经验分析问题、处理问题的现象。
效益原则
企业经营活动的中心内容就是提高经济效益，企业缺陷管理必须围绕这一中心内容来进行。为此，在企业缺陷管理中要避免追求形式上的东西，真正地找出企业管理中存在的缺陷，并提出解决这些问题的措施，克服由于企业经营管理不善造成的高消耗、低效益的现象，提高企业投入产出的比值。只有从根本上解决缺陷，才能为企业在竞争中的自身发展提供有利的条件。
合作原则
在实施缺陷管理时要遵循管理者和员工密切合作的原则。缺陷管理过程中的每一个环节都离不开管理者和员工的密切配合与协作。因此，管理者一方面要用科学的管理理论指导员工；另一方面还要注意与全体员工密切合作，充分发挥员工积极性，共同研究分析企业管理活动中存在的缺陷，制定切实可行的改善措施。
提高素质原则
缺陷管理的目的不仅仅是找出企业管理活动中存在的问题，更重要的是解决这些问题。而要真正地从根本上解决企业经营活动中存在的问题，关键是要提高企业员工的素质。搞好培训教育工作可以使企业员工迅速领会到现代的、科学的管理精神，有助于发现缺陷，以达到减少缺陷的目的。
快速原则
在实施缺陷管理过程中，管理者还要坚持快速、准确和高标准的原则。因为某些错误做法和错误认识早解决一天就可能给企业带来很大的经济效益，相反晚解决一天就可能给企业造成巨大的损失。
缺陷管理的指导思想——零缺陷管理
面对市场竞争日益激烈的外部环境，推行“零缺陷”管理思想是企业的一项重要工作。
“零缺陷”是当代质量领袖——“零缺陷之父”克劳士比管理思想的一项重要内容，它是一种全新的科学思维方式，提倡通过预防缺陷提高企业经济效益。“零缺陷”表达的是一种决不向任何不符合妥协的决心。它要求管理者和员工都把自己的事情做好，达到“零缺陷”的境界，不要搞双重标准，坚持精细的工作作风。要将“零缺陷”的思想与管理者和员工精细的工作作风有机地融合起来，走出“差不多就行”、“马马虎虎”的思想和管理工作误区。
零缺陷管理最早用于生产上，现在这种思想已渗透到企业管理中的各个领域。例如，要树立顾客的利益崇高至上的思想，完全满足顾客的需求和期望，在生产中，企业产品的质量不允许出现半点马虎，对产品质量的任何妥协，否则，对顾客的损失将可能是百分之百，对企业成本损失也是巨大的。其实，顾客在购买商品时所用的就是“零缺陷”的眼光、“零缺陷”的标准，所以，企业只有树立零缺陷的思想，才能满足顾客的需求，为企业赢得经济效益。如果在缺陷管理中不能用零缺陷思想来指导工作，就要付出代价，就等于从手中将金钱白白扔掉。
“零缺陷”是风靡世界的全新管理思想和管理理念。“零缺陷”的管理思想是参与国际市场竞争的有效途径。运用克劳士比的管理思想，推行“零缺陷”活动，同样也是提高企业整体素质，最大限度地发挥企业整体功能，弘扬企业文化的契机。
如今，世界著名的通用汽车、克莱斯勒、可口可乐、摩托罗拉等著名公司都接受了“零缺陷”的管理思想，中国的海尔、荣事达等公司也在推行了“零缺陷”管理思想中创造了诸多的辉煌。精心营造一个“零缺陷”的氛围，全身心地投入，保持公司管理体系、质量体系长期有效的运行，将会创造更好的业绩。
缺陷预防的主要措施
分析缺陷的特性是为了把握缺陷，缺陷虽然是客观存在的，但是仍有很多预防措施。
以人为本
企业要努力建立一支忠诚和值得信任的员工队伍，培养能够强力支持企业的员工基础，并且利用客观公正的新闻报道，树立企业在员工心目中的信誉。如果企业被视为是可信任、诚实和值得尊敬的，那么企业就很少会发生问题。
制定易于理解的政策
有时，企业中出现缺陷是由于政策表达模糊不清或不具体所引发的。近几年这种情况发生得越来越频繁。清晰、精确的企业政策及其具体的实施将有助于企业避免某些缺陷的发生。
建立双向的沟通渠道
如果员工能够同高层管理者建立开放的、双向的沟通渠道，那么这个企业就会少发生一些问题。因为这样的沟通可以让员工随时随地地识别企业弱点并及时加以解决。而在那些员工害怕向管理者提出问题的企业中，稍不注意就会埋下地雷，留下隐患。
重视新员工工作安排
企业中的问题经常是由那些缺乏训练和经验的新员工造成的。因此，一个综合全面的新员工工作安排及培训计划能够有助于防范缺陷的发生。
重用专业人士
包括法律、会计、税务、公关和市场营销、广告等方面的人士。他们具有大多数企业管理者所缺乏的经验和知识，能够帮助企业防止某些缺陷发生。
拥有高质量产品
如果企业拥有一个生产高质量产品的声誉，那么在大多数情况下，员工都会给予企业很大的支持。同样，如果企业拥有很高的员工都应该支持的声誉，员工就会努力工作，及时发现企业中存在的缺陷并主动加以解决。相反，如果企业总是犯错，员工就不会再关心此类问题的发生。只有很少犯错误的企业才会拥有不愿发生问题的员工。
定期进行缺陷分析
防止缺陷发生的实质是：执行较高的质量标准；识别弱点，并努力确保它们不会转变成经常发生的问题和危机。进行缺陷分析能够帮助企业建立起识别可能会转变成危机的缺陷的正式程序。
缺陷管理的程序和价值
缺陷是在企业经营管理过程中产生的，它不仅涉及企业内部各个方面的经济活动，而且还涉及企业与外界各方面关系的问题。缺陷有其发生、发展的过程，即具有一定的规律性。所以，只要掌握缺陷发生发展的规律，采用适当的程序和方法，循着缺陷的表现形态及其产生的原因就能找出可行的解决缺陷的措施。只有这样，才能实现缺陷管理的价值。
缺陷管理的程序
缺陷管理程序是指缺陷管理的作业规程和步骤，它反映着缺陷管理的过程和工作规律。缺陷管理程序是针对缺陷发生、发展规律而形成的。
按程序实施缺陷管理有以下好处：按照程序进行管理，能使复杂的缺陷管理工作有条不紊地进行，做到忙而不乱，提高缺陷管理的工作效率；有利于把握缺陷管理的方向和重心，抓住缺陷所在，提高缺陷管理效果；有利于缺陷管理的科学化、规范化。
按缺陷管理的全部过程来研究，其程序可分为发现缺陷、调查缺陷、分析缺陷、反馈缺陷四个阶段。
发现缺陷
发现缺陷的工作，大致分为办理委托手续、搜集信息，评估现状、制订方案，确定分工五个环节。
1办理委托手续
这项工作主要是企业缺陷管理机构接受委托，办理受托手续，进行登记。办理受托手续时，委托人(企业管理者)应提出缺陷管理的目的和要求。
2搜集信息
此项环节的工作，主要搜集以下几种信息：
1）近三年的会计报表、统计资料与计划资料；
2）企业章程、组织结构、主要管理者，以及各个职能部门的职责、权限和工作范围；
3）企业岗位责任制度、内部审计制度、会计制度、报告制度等各种管理制度；
4）企业的业务范围、经营品种和方式。
3评估现状
企业缺陷管理机构应把企业经营管理中存在的最关键和最迫切需要解决的缺陷作为诊断的重点。确定缺陷管理目标的方法一般有两种：一种是归纳法，即了解现状，找出问题产生的原因，确定缺陷管理目标；另一种是演绎法，其基本思路是根据企业的发展目标来衡量企业现状。
4制订方案
通过双方的协商洽谈，企业缺陷管理负责人应写出与实际情况相符的缺陷管理工作计划，其内容包括缺陷管理的进行步骤、调查范围与内容、人员组织等。
5确定分工
按照缺陷管理的要求，双方应在协商的基础上就缺陷管理的起始、目的、范围、内容、质量要求、完成时间、费用酬金、双方应承担的权利与责任等内容签订正式的缺陷管理协议合同。
调查缺陷
调查缺陷是企业缺陷管理的重点，包括搜集内外部资料、调查方法、初步分析三个方面内容。
1搜集内外部资料
企业缺陷管理机构在调查缺陷过程中，应按照缺陷管理的要求搜集有关资料。企业外部资料主要是指与企业经营活动有联系的政策、法规、计划及部分统计资料，以及企业竞争对手所在地的经济状况及市场供求变化等。企业内部资料主要是指企业概况，包括企业发展历史资料，人、财、物占有情况，内部规章制度，各项经济指标完成情况及经济效益分析等。
2调查方法
企业经营管理调查常见的方法主要有以下六种：
1）负责人亲临现场调查；
2）访问调查，采取面对面形式，有利于调查双方进行双向沟通，效果颇佳；
3）问卷调查，比较适合于通过大面积的抽样调查较多样本；
4）实验调查，在缺陷管理初步方案确定后，要通过实验方法验证缺陷管理方案的正确性；
5）电讯调查，形式比较灵活，辐射面广，适应性强，但信息回收率较低；
6）统计调查，借助于有关统计报表，要求对调查对象按报表要求进行统计。
3初步分析
初步分析是指对通过调查所搜集的大量信息资料进行分类整理、综合分析和专题分析。在分类整理资料的基础上进行初步分析，摘出可以用于改善方案的有用资料。
分析缺陷
企业缺陷管理机构在完成缺陷调查工作后，应按预定时间进行缺陷分析。
在初步找出企业经营活动中存在问题的基础上，确定企业缺陷管理的重点方向和关键问题，以便制定出切实可行的计划。这一阶段是整个工作中非常重要的环节。具体包括掌握企业情况、制定实施计划、落实指导三个方面内容。
1掌握企业情况
企业管理者应向企业缺陷管理负责人具体地介绍企业的发展历史、企业规模、产品结构、组织结构、员工队伍、固定资产、流动资产、产品销售、市场开发、企业经营现状、经营管理水平、企业长远规划和目标，以及对负责人的希望和要求。各部门主管在企业管理者介绍情况后应就本部门的经营管理现状向负责人报告。
2制定实施计划
企业缺陷管理负责人应根据企业的特点、能力和改善的力度，帮助企业制定实施计划。同时，还要帮助企业做好计划实施前的准备工作，如制定标准、进行必要的教育和培训等。
3落实指导
在企业落实、实施改善方案的过程中，由企业缺陷管理机构定期或不定期地指派专人进行巡回指导。指导的内容包括：
1）对改善方案进行必要的修改和补充；
2）与有关人员一起采取各种措施排除障碍；
3）树立严格的时间观念，保证计划按步骤和预期的时间完成。
反馈缺陷
企业缺陷管理机构要对实施方案的结果进行检查和评价，了解方案是否按计划要求进行，取得的效果如何，在哪些方面还需改进。加强信息反馈是使企业保证方案质量的重要手段。企业缺陷管理机构与有关人员不仅在实施指导期间要密切合作，而且在诊断期以后，企业缺陷管理机构仍要注意与有关人员保持联系，定期回访指导，促使有关部门采取措施进一步巩固和完善改进方案，防止问题反复。当缺陷有反复趋势时，要及时予以复诊。
缺陷管理的价值
企业实行缺陷管理的价值有三点：可使企业生存风险降到最小；企业获得成功的有效途径；有利于企业长足进步和发展。
可使企业生存风险降到最小
活动的风险是由活动主体、活动客体和外部环境三个部分共同作用所产生的。企业的生产经营活动中存在的风险叫企业风险，是指由于主体(企业)的能力有限性、客体(生产经营活动)的复杂性和外部环境的不确定性而导致企业经营失败的可能性。
1主体(企业)
企业能力是有限的。首先，企业风险与企业拥有的生产资料和生产要素有关。企业的生产经营活动受到人、财、物、技术、信息等各种生产要素数量、质量和结构的约束。企业所拥有的生产资源和生产要素是有限的，而企业所面临的客观风险却是无限的。当外部环境的变化，生产经营活动的复杂性与难度超过企业的能力时，风险便可能发生。其次，企业风险还与企业生产经营活动中“人”的要素有关，即与企业决策者、管理者的素质、能力、风险意识、风险倾向、风险处理技巧有关。由这些因素造成的对外部环境辨识错误，对风险活动决策失误，对生产经营活动估计的偏差，对风险过程监控不力，以及缺乏对风险的心理承受能力，均可能导致主观风险的产生。
2客体(生产经营活动)
生产经营活动本身具有复杂性。随着社会分工的发展，企业生产与经营中的组织协调与协作日趋复杂，生产经营活动难度加大，从而给企业的生产经营活动带来极大的困难，加大了企业生产经营失败的可能性。生产经营活动导致企业风险的原因有两个，一是技术进步速度的加快，以及产品生命周期的缩短，增加了企业进行新产品开发的难度；二是企业规模的扩大越来越大也将伴随着投入的扩大，从而使企业生产经营活动的资金需要量增加，对人才素质的要求也越来越高。
3外部环境的不确定性
随着市场经济的发育与完善，企业所面临的外部环境也将日趋复杂，外部环境的不可控性也日益加大。外部环境的不可控性主要包括三个方面：市场状况的变化以及竞争对手的出现；政治、经济和国家政策的变化；消费者的消费结构、消费行为和需求偏好的变化。由于这些外部环境因素变化的可(预)测性低，因而具有极大的不确定性，从而在客观上给企业生产经营活动带来风险。
认识和把握企业风险的影响因素，可以对其有利或不利方面进行正确抉择，扬长避短，最大限度地降低企业生存风险。
企业获得成功的有效途径
企业管理者往往对企业中存在的问题或者消极等待，或者盲目出击，从而造成更大的损失。如果企业的经营管理者能够仔细研究企业中造成问题的缺陷，将有可能对企业失败具有一定的判断能力。能够研究企业失败的管理者能够清醒地认识到自己企业将要受到损失的领域和时机，客观地分析各种内外因素的综合作用，对即将面临的危机采取必要的措施，在危机发生之前把握住有利时机抢先行动，以避免和减少损失。即通过对企业缺陷进行研究，合理地保存企业必需的资源，使企业避免失败和危机。
近几年“资本运营”风气一时甚嚣尘上，当然资本运营本身并没有什么错误，但是如果管理者把它当成投机取巧、快速致富的方法，那么结果是显而易见的。为什么不少企业在辉煌三五年以后就销声匿迹了呢？原因就是“资本运营”心态在作祟。许多管理者都期望通过投机取巧的办法来获得企业快速增长，这本身就是一种管理缺陷。
善于深刻反省和检讨的人才有可能获得成功。虽然激烈竞争的市场、转瞬即逝的机会并不会让每个企业家或者每个企业都能够脱颖而出，但只要把握缺陷产生发展的规律，就能找到获取成功的有效途径。
有利于企业长足进步和发展
研究缺陷，才能避免缺陷。对经营管理缺陷进行管理是十分必要的，因为管理也是生产力。只有研究缺陷，才能使企业在以后的生产经营活动中避免出现这些缺陷，这对企业的进步和发展来说非常重要。
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