佳能公司成立于1937年，迄今已经成为全球领先的生产影像与信息产品的综合集团，其业务已经遍及全球的各个领域。佳能在进军复印机市场的时候，也不得不面临挑战施乐公司的艰难决定，要知道，施乐公司在影印行业无人能出其右，并且当时已经掌握着复印机市场。
面对这样的劲敌，佳能公司进行了详细的对比分析。施乐公司根据容量细分市场之后，决定推出主打产品为高速度、大容量的复印机，那么，这样就决定了企业的销售对象，也就是客户便是复印机使用频率高、影印数量大的大公司。由于销售对象是大公司，因此销售模式最直接、最有效的就是直接销售了。此外，施乐公司还做了一项独特的规定：复印机一律租用，并不出售。施乐公司的这一套策略方案取得了显著的成功，以至于其他包括IBM公司、柯达公司在内的几家强有力的竞争对手都纷纷效仿施乐公司的模式进入市场，却均遭到了失败。
与此同时，佳能并没有一味效仿施乐公司的经营战略。尽管施乐公司的企业策略十分成功，但所做的选择并不是佳能的所最适合的，佳能公司必须做出一个界限清晰、明确无误的经营战略，发挥自身的独特优势，找准自身的企业定位。
佳能公司从照相机业务中拓展出来，进入复印机领域，这就决定了佳能公司按照别人的经营方法运行只能跟随，它必须换种方法来参与这个游戏。于是，佳能公司根据最终的使用者来细分市场，将服务对象确定为中小型企业，还创新包含了个人消费者。佳能公司推出轻巧、便于操作的复印机，并决定销售模式为零售而不是租用。产品方面，施乐公司强调的是复印机的速度和容量，佳能则将突破点挡在价格、质量及轻巧和便于操作之上。在这样的一套经营战略之下，佳能公司成功了，并逐渐成为市场的领军企业。
试想在佳能公司制定经营战略之初，也必定经过了企业内部激励的争论与分析，但最终他们还是明确了他们要做什么，什么才是适合他们的。佳能公司的事例中，能够很明确地看出佳能公司对其产品、市场、经营方式的准确把握。
首先，细分市场。正如前文所说，没有哪家企业能够包揽所有的事情，为所有人提供服务，如果不相信，可以对比联想集团与TCL公司，曾经，TCL看见市场中计算机赚钱，便做计算机；看见手机赚钱，就做手机；看见便携式计算机，也就是现在的笔记本电脑赚钱，也开始生产，等等，TCL总想与市场接轨，任何领域都不想被落下，而已有的产品却不想办法做精做好，结果导致旗下的背投电视机、计算机等产业严重亏损。而联想集团专攻计算机领域，如今已经在国际化的大道上阔步前行。因此，任何一家企业的经营战略都是有针对性的。
细分市场的根据不同，会决定企业所面向的消费群体是什么，由此产生出特定的、有针对性的产品及不同的销售模式。细分市场的依据有很多，但不同的行业基本都包含这些对象依据：
（1）以人为依据，也就是产品使用者，这里又包含不同的年龄阶段、不同性别等。
（2）技术含量为依据，也就是市场中该产品的科技含量的分级。
（3）产品功能分类。
（4）通过怎样的销售模式占据市场。
在上述的事例当中，施乐公司细分市场的依据属于第二点，而佳能公司则依据第一点来细分市场。
其次，细分市场之后，选取企业认为有利于自己的部分为切入点，确定企业所面向的消费群体，也就是所服务的对象。企业在这一阶段的战略制定当中，可以充分调动员工的积极性，鼓励员工对企业现有的经营模式、服务对象产生质疑，提出建议，并配合有效的激励制度保障这种企业文化的实施（具体做法以后章节会有讲述）。
最后，消费者确定之后，根据消费群体的特点，同时，还不应忘记结合自身的独特优势，来定位企业的产品，以便将企业的独特优势真正的发挥出来，好钢用在刀刃上。所举事例中的佳能公司就是找到了特定的消费群体—中小型企业及个人消费者，从而根据他们的需求推出了便于操作、质量好及价格便宜的产品，占得了市场份额并进一步成为领军人物。
在企业决定下一步发展计划时，往往并不是只有自己一家企业在从事这个领域，更或者别的企业已经初具规模甚至获得了显著的成功，这个时候，一个明确无误、界限清晰的经营战略是唯一的出路。总结佳能公司的成功之道，就在于它的另辟蹊径：施乐公司占据了大公司，佳能就选择中小型公司及个人；施乐公司突出产品的速度，佳能则用质量和产品轻便来吸引人；施乐公司只出租，佳能公司就以销售对象能够接受的价格出售。因为这样，施乐公司成功了，佳能公司也成功了，并且随后的事实也向我们证明，佳能公司最终取代了施乐公司。时至今日，佳能公司业务已经扩展至世界各个领域，产品系列包含个人产品、办公设备和工业设备，主要产品包括照相机、数码相机、打印机、传真机、复印机、广播设备、医疗器材及半导体生产设备等。而佳能公司的成功，就在于它总能找到适合自己的、独一无二的经营战略。
因此，企业经营者在制定经营战略时，要找准细分市场的依据点，根据自身的优势制定出独一无二的企业战略，明确自身该做什么，什么才是适合自己的，并结合自身优势，先做强再做大。
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