在银行管理体系中，支行在银行体系中发挥着支撑作用，它是一个承上启下的关键层--银行高层的战略部署需要支行来落实，而支行的创造性工作又可以不断优化高层决策。只有高层与支行的良性互动才能创建出优秀的银行。
支行长是银行基层独立机构的领头人，有什么样的支行长就会有什么样的支行。一个支行长的思维方式、眼光、思路会深深嵌入支行的经营管理过程中，影响着每位支行员工的行为。一个优秀的支行长会带出一个优秀的团队，会成就一家优秀的支行，甚至会影响整个银行的发展走向和发展状态。
因此可以毫不夸张地说，支行长的素质往往能够决定一家银行的品质。一个支行长怎么“想”，一家支行就会怎么走。
那么，一个支行长究竟怎么“想”才能使自己与支行都优秀呢？
第一，要想清楚自己的角色感是否强烈，自己的身、心、行是否适合这个岗位，怎样让自己及时进入应有的角色状态。
第二，要想清楚自己到底应该怎样对待支行长这个岗位，自己是否有以支行长岗位为平台的长远规划，是否能够有效防止工作中的短期行为。
第三，要想清楚自己到底应该对谁负责，要如何正确理解上级的战略部署和任务安排，如何让自己的工作更加符合上级的战略意图和发展方向。
第四，要想清楚如何确定自己的工作重心，如何区别轻重缓急，努力把工作做得恰到好处。
第五，要想清楚如何提高自己的执行力，让自己的工作更有效率、更有成效，努力创造让人瞩目的工作业绩。
第六，要想清楚自己应该以什么样的工作状态面对岗位，如何让自己的潜能得到最大程度的发挥，努力把时间和精力用到岗位工作中最重要的事情上去。
第七，要想清楚自己应该不断优化的岗位平台在哪里，找准自己的工作位置，对自己应该负责的事情切实负起责任来。
如果能够把这些问题想清楚，并尽最大可能地做好这些工作，那么你离优秀就不远了，甚至还会创造岗位的奇迹。
让自己的身心真正“过户”
无论你过去是在哪个岗位工作，一旦做到了支行长这个位置，就必须努力去适应这个角色，让自己的身心接纳支行长这个特定的岗位及其职责。所谓“屁股决定脑袋”“卖什么吆喝什么”，讲的都是角色扮演的问题。
一些支行长的岗位职责履行得不理想，有很大一部分原因是他们没有及时恰当地实现角色转换。
只有及时实现岗位角色转换，把自己的思想、观念、方法“过户”到支行长的岗位上来，才能用合适、得当的思想、观念和方法去经营和管理支行，工作才会有成效。
一个人无论是从哪个岗位转到支行长的岗位上来的，都或多或少会受到过去工作经历的影响。有的影响可能会有助于支行长岗位职责的履行，有的影响则会形成妨碍。但这种妨碍，从根本上究其原因，还是由于自己的身心没有真正“过户”到支行长的岗位上来。
尽管要顺利实现角色转换并不是一件容易的事，但是一旦走上支行长的岗位，至少应该在以下几个方面实现角色转换：
第一，要迅速实现工作思路的转换，打破过去工作经历所形成的思路和惯性，努力完成对陌生事务的探索和把握，迅速找到工作规律，形成新的工作习惯。
第二，要迅速实现对岗位认知的转换，从心理和思想上确认自己是支行长，搞清楚作为支行长到底应该干什么，并在思想和行动上接受。
第三，要迅速实现工作方法的转换，不仅要合理运用过去用着很顺手的工作方法，更要总结新的工作方法去适应新的工作对象。不仅要做好具体的务实的工作，更要做好综合的务虚的工作。
第四，要迅速实现工作能力的转换。支行长面对的是一个独立的营业机构，需要有很好的全面把控能力。要努力从原来负责具体工作的状态中走出来，从整体上把握一个独立经营机构的运行。
如果不能及时恰当地进行角色转换，就会对履职造成障碍。相反，角色转换得越快，进入角色越及时恰当，就越能创造性地处理支行的各项事务，把支行的经营管理推上适宜的轨道。总而言之，越是具有高超经营管理能力的支行长，其角色扮演就会越好。
支行程序化的烦恼
瞿先生在任支行长之前是国有商业银行的市行办公室主任。他的文字水平较高，办事认真、兢兢业业，受到了领导的好评和同事的认可，被选拔为后备干部，派到支行进行锻炼。
但是他在市行干惯了办公室工作，到支行后什么都看不惯。他认为支行的管理混乱不堪，没有什么规则和秩序可言，导致支行长像只无头苍蝇一样瞎忙。
于是到任后不久，他便组织开展了工作秩序的整顿，对会议、请示、汇报、决策方式等都作了秩序化规定，并且带头严格执行。
自从他到任后，没人敢擅自进入支行长的办公室，有事必须先通过办公室请示后才能去见支行长，即使副支行长找他，也要电话预约，否则他就不接待。渐渐地，便没有人再愿意去他的办公室，除非是不得已的事情，否则都不会找他。
而且他还要求所有的工作都必须先用文字报告的形式呈送或转发，相关人员要在文字材料上签署意见，逐层运转，以签字为准。
半年下来，支行在工作运转上似乎有了秩序，但是运转效率却变得非常低，急得有关领导和部门不断地抱怨和发牢骚，他与副支行长和员工的关系也日渐疏远。
而一些急需处理的业务问题，也常常因为运转程序的问题而被耽搁下来，业务发展受到了严重影响，支行的排名不断下滑。
上级领导似乎也发现了这一问题，便找他谈话，告诉他支行与市行不同，人员并不多，不能用机关的管理方式管理。尽管他自己也认识到了这一问题，但是却一下子转不过弯来，也没有找到合适的方法来经营和管理支行。
一年后，上级领导来支行考察，瞿先生因为民意测评没有过关，被上级以不适合支行工作的理由重新调回市行，因此影响到个人职业生涯的发展。
从瞿先生的案例中我们可以看出，无论你过去多么优秀，在原有的岗位上干得多么出色，一旦你无法及时、恰当地实现角色转换，不能学会用支行的工作方法和规律处理支行的事务，优秀就只能成为过去时，甚至成为未来发展的障碍。瞿先生的个人能力实际上是没有问题的，问题就出在角色转换没有到位上。
让身心停留在过去，就是让当下一筹莫展。
支行的工作非常繁杂，几乎没有多少可以慢条斯理、很有秩序地去做的事情，多数都是即时性的工作，支行长不得不随时、快速地作出处理。而瞿先生却沿袭了过去在市行的工作思路，一味强调工作的程序化和秩序性，降低了工作效率，造成了他与支行工作氛围的不和谐。
当然，瞿先生强调工作的程序化和秩序性本身并没有什么错，错在他没有从支行的环境和角色角度去思考问题。而且他对支行的这种忙乱的状态很不适应，企图用自己的想法代替支行的工作规律，其结果自然不会乐观。
我们知道，机关工作的秩序性会比较强，办公室工作也很讲究秩序，但是不合时宜地把它套在支行的管理中，问题就是显而易见的。
强调身心的真正“过户”，就是要求把身心真正融入支行长这个岗位，真正从岗位环境和职责出发，进行思考、经营和管理。
作好岗位的“长线投资”
在支行长这个岗位上，“想”的方向对了，工作思路才会正确，执行起来才能前后兼顾，保证支行的长远发展。同时，支行长的眼光放得越远，工作就越有前瞻性，支行的发展空间才会越大。
如果支行长只知道从眼前利益出发，就很难作好长远打算，甚至会作出杀鸡取卵的决定，导致支行的持续发展能力不足。那样的话，不仅会给支行的发展造成许多困难，而且也会给自己的职业生涯发展带来许多不利影响。
根据监管当局的要求，每个支行长在一个支行的任职时间都比较短，这在客观上迫使他们要在短时间内做出成绩，因此有些支行长就会选择急功近利的做法。
而且，在上级行看来，指标是支行长岗位成长的“硬通货”，指标的压力会让不少支行长难以静下心来思考支行的未来发展问题，他们所关注的是如何在最短的时间内做出业绩。
另外，从个人的角度看，一些支行长不愿意做岗位的“长线投资”，主要是基于以下几种原因：
第一，想尽快出成绩以示众人，特别是急于表现给上级领导看。
第二，没有把支行的岗位作为自己的事业来投资，总想立即“变现”。
第三，岗位选择的随机性和岗位工作时间的不稳定性使得一些支行长没有心思作长远打算。
第四，在一些人看来，对长远利益的投入是给后继者做的，得不偿失。
第五，没有把支行看作银行整体中的一部分，没有从全局出发看支行，而是就支行说支行。
优秀的支行长会把自己的岗位作为事业的出发点，着眼于全局，用长远的眼光看待支行的每一项工作，把支行的日常工作与全行的整体工作结合起来。
优秀的支行长是眼光长远的，他会把支行当作自己职业生涯中最重要的一个台阶去经营，因而能够在支行长这一岗位上做好“长线投资”。
优秀的支行长不会为眼前的利益所左右，而是把日常工作与未来结合起来，并把眼前的工作做得更深入、更扎实、更有长期效果。
为十年后作打算
毕女士曾在一家股份制银行做支行长，由于她的工作比较出色，所以得到领导、同事和客户的一致认可。
她在任支行长之前，就对自己未来的职业生涯发展作好了相应的规划。走上支行长的岗位后，她又对此作了许多切实的准备。
她对支行的整体管理作了分类总结，并对自己的个人素质进行了跟进式提高。在担任支行长的三年多时间里，她不仅出色地完成了支行长的岗位工作，也完成了自己未来发展的准备工作。
又过了一年多，毕女士发现自己在支行长这一岗位上已经进入了发展的瓶颈期。于是，她果断选择了离开，转到一家小额贷款公司做总经理。
很多人不理解毕女士的选择，实际上她是在为十年后的自己作打算。
在担任支行长的几年时间里，毕女士充分利用岗位优势，作了很多有益的探索，并形成了自己独特的工作思路和管理理念。另外，她还作了许多知识、理论的学习和探讨，并考取了注册会计师资格证和工商管理硕士学位。当她发现自己在支行长的岗位上已经积累了足够的经验，并且这一岗位已经不再是能促进她个人职业生涯发展的平台的时候，她便开始为自己寻找一个新的平台。
选择到小额贷款公司去，对于毕女士来说是一种新的尝试，是她为自己找到的一个可以继续个人发展的平台，也是她为自己的职业生涯寻找到的新出路。
刚到小额贷款公司，毕女士便对自己作了三年、五年和十年规划，准备利用政策优势，把小额贷款公司做成区域内最好的准银行。
在不到三年的时间里，毕女士所在的小额贷款公司就达到了转制村镇银行的条件。但是由于政策限制，无法实现直接转制，她便以现有公司为基础，顺利筹备组建了独立法人的村镇银行。
成为这家村镇银行的行长之后，毕女士又充分发挥一级法人的优势，合理利用政策空间来规划银行未来的发展道路。
两年多的时间过去了，这家村镇银行已经发展成为在当地颇有影响的独立法人银行，成为全省村镇银行发展的一面旗帜。
之后，毕女士对这家银行进行了新的五年规划，要把它办成一家经营规模达到当地银行中等水平、金融服务最好、整体素质最优的银行。
现在这家村镇银行的网点已经遍布区域内，这家银行和毕女士本人的知名度都得到了迅速提升，她个人的职业素质也经历了一次全新的蜕变。
现在，她所在的行长岗位已经完全不同于原来的行长岗位，她已经把关注未来纳入了自己自觉的职业行为系统中。
我们回头看一下就能发现，毕女士与很多支行长的最大不同，就在于她很好地利用了支行长的岗位为未来作了“长线投资”。
她在支行长岗位上的工作是十分出色的，因此她个人得到了领导和同事们的认可。同时，她为支行所创造的良好的业绩和未来，也使之后的继任者感到了一种无形的压力，那就是怎样做才能在这么好的基础上将支行发展得更好。
可以说，毕女士在作为支行长工作的几年时间里，为支行的发展和个人的未来都打下了坚实的基础。
不要为一时的得失所左右。岗位上的“长线投资”既是为支行，也是为自己投资。
她从一开始就懂得，不能只顾眼前利益，要着眼于未来。她在支行长的位置上得到了自己应该得到的东西，并为以后的发展铺平了道路。尽管她没有在原来支行长的岗位上继续走下去，但是她后来的发展跟她做支行长时期的“长线投资”是绝对分不开的。
在人们看来，小额贷款公司的工作岗位或许不如支行长的岗位重要，但是对于毕女士来说，创业的过程让她个人的职业生涯丰富和生动起来，令她能够更好地实现自己的梦想。
找到自己的“核心客户”
“我应该对谁负责”是支行长必须首先回答自己的问题。
支行长要负责的事情很多，但是如果你没有抓住重点，忘掉了核心内容，那么其他的事情，无论你做得多好都会失去它应有的价值。
从经营的角度看，支行长作为服务的主体要面对不同的客户，而且每个客户都有不同的利益诉求，你不可能也不应该只用一种方式面对所有的客户，否则你谁也服务不好。
有人认为支行长的“核心客户”就是与支行有业务关系的单位和个人，这没有什么错，但这只是从银行业务的角度来观察。如果从更广的角度来看，特别是从内部运营管理的内容和角度来看，“核心客户”就应该是上级行及其管理者。
作为支行长，为业务客户服务无疑是岗位工作的一部分，但是能为上级行及其管理者很好地服务，你的工作才能做到点子上，才能更加有效地履职。
在银行的组织结构中，支行长是众多代理层次关系中最重要的一种。支行长的权力来自于上级行，行为代表上级行，因而支行长必须服务于上级行的工作，对上级行负责。
银行的总体目标是为客户服务，因此为上级行负责本身就包含着为客户负责，这也与上级行对支行的要求是一致的。但是，仅仅做到这一点是不够的。
有人说自己是在为银行负责。这说得没错，但是谁能够代表银行？是给你“授权”的那一级领导。他们的目标才是你工作的评价标准。
有人说自己是在为事业负责。这也非常对，但是事业成功的标准是什么？不是你自己觉得干得如何，而是给你“授权”的那级领导认为你干得如何。而他们对事业成功的评价标准绝不会是单一的。
在现有的银行组织体系中，对上级行负责也就是对银行负责，对事业负责。因为上级行也是在对银行、对事业负责，而且他们所负的责任更大，更有全局意义。
有些支行长总是喜欢和上级行“作对”，特别是在上级行的意见与自己的想法不相吻合时，更容易出现抵触情绪，从而影响工作的效果和自己的发展。
优秀的支行长绝不是没有自己的见解，而是他们能够把自己的见解创造性地融入上级行的决策部署中去。
总之，只有找对你的“核心客户”，真心实意地为他们服务，你的工作才能更有成效、更有价值。
领导永远是对的
肖先生在一家城市商业银行担任支行长，在他的思想中，领导永远是对的。他常说的一句话就是：“领导总比咱想得远，想得周到。”工作中只要是上级行的号召，无论有什么困难他都会响应。
肖先生刚到支行的时候，业务开展得十分艰难。他用了近三年的时间，开拓了大量的区域外市场，做了大量的远程业务，并且在存贷款业务上形成了规模。
突然有一天，总行下达了业务属地管理的意见，要求各支行近期将所有业务做好属地移交。这对肖先生来说不啻是一个灾难，这意味着他多年的努力有可能全部归零。一时之间，他难以接受，想要找市行理论理论。
可是他很快就冷静下来。思考之后，他觉得上级这样决定肯定是有道理的，只不过自己暂时还不能理解和接受。他开始细心揣摩文件的内容，想从中找到答案。
经过了解和分析，他很快就从市场整体开发、营销成本、服务能力、综合管理等各个方面理解了上级的意图，并形成了积极配合上级总体部署的工作思路。
他先是迅速拿出了自己行在区域外的客户清单，做好明细，尽可能地为总行的工作部署提供详细的数据。然后他向总行陈述了各行之间如何过渡的方法、步骤和理由，并得到了总行的肯定。最后，总行根据他的意见形成了《市场营销清理整顿的办法》，并下发各支行。
在客户交接之后，他便带领区域外接手支行跑客户，主动做好客户的衔接工作，同时把一些与大客户打交道的经验介绍给新支行，从而保证了各项工作的顺利过渡，也没有发生其他支行在交接过程中出现的争执和各种问题。
由于他深入领会上级行的工作意图，并创造性地实现了上级行的工作部署，因此受到了上级行的好评和重视。并且，他主动细致地工作，保证了上级行的部署能够顺利实现，在很大程度上减轻了上级行的工作压力，成为领导可以倚重的对象。
从上面的案例中我们可以看到，肖先生在面对上级行的工作部署时，由刚开始的不理解到后来的理解并主动配合上级工作，推动上级工作部署的执行，从中受益的不仅是全行的工作，还有他个人的发展。
理解上级的意图不是一件容易的事，它需要有全局观念和思想深度。
认为上级总是对的，不是一件简单的、不经大脑思考的事情，它需要的是一个人的胸怀和智慧。能够坚决按照上级的要求去做，也不是一件轻而易举的事，它需要高度的觉悟和自觉的执行力。
如果肖先生没有很好地理解上级行的意图，与上级行据理力争或者消极抵抗，就会打乱上级行的工作部署，那不仅影响工作，而且也影响自己的个人前途。
因此，一个优秀的支行长必须把上级当作“核心客户”对待，从上级的角度看问题、办事情。只有这样，才能更好地服务上级决策和部署，更有利于全行工作的开展。
防止工作“逆差”
相信每一个支行长都想把工作做好，并努力通过工作业绩打造晋升的阶梯，但是要想把工作做得让领导满意甚至喝彩却并不容易。
有时候，领导的要求和自己的想法并不在一个方向上，这时候，越努力离领导的要求和期望就越远，就会形成一种工作思路上的“逆差”。
与领导想法的“逆差”必然带来工作结果的“逆差”。如何弥补这种“逆差”？其办法就是要认真体会和理解领导的意图，并使自己的想法与之靠近，而且要尽可能地让自己的做法和想法保持一致。
在一般情况下，想和做之间会有些差距，这些差距是影响工作效果的最重要原因。它们之间的关系在一个人的工作当中，常常表现为以下三种状态：
第一种状态是做的比想的好一些。这样的人能够深刻理解领导交办任务的精神实质，工作能够做到点子上，一般都会受到领导的重视。
第二种状态是做的与想的差不多。这样的人也能够理解领导的意思，但是做出的成绩不会超出领导的期望，领导一般不会把重大的事情交给他负责。
第三种状态是做的和想的都不怎么样。这样的人既不能理解领导的意图，也不愿意按照领导的意见办事，所以无论大事小事，领导都不会想到他。
造成以上三种不同状态的原因，往往不是个人素质和能力的差别，而在于有没有想好自己到底应该怎样做。
由于支行是全行各项工作任务的主要承载体，银行的总体工作计划往往是要通过支行来实现的，因此支行的工作特点之一就是千头万绪、应接不暇。如果支行的工作出现“逆差”，全行的工作就会受到影响，最终就会影响到总体目标的实现。
有些支行长在接受任务时喜欢拍胸脯、作保证，但是一旦遇到工作困难，发现工作计划难以顺利实现，便又急于向上级解释。
有做好事情的决心并没有什么不对，但首先要量力而行。如果这样接受任务容易、完成任务艰难，导致承诺不能及时兑现，其结果甚至比没有承诺、没有做工作还糟糕。与其说得很好却做得很差，倒不如少说多做，让事实说话。
工作中偶尔一次任务完成得不好并不能说明什么，但是，如果在想和做、说和做之间总是出现“逆差”，就不能不让人产生另一种评价了。
因此，防止工作上出现“逆差”，是每个支行长都要特别注意的问题。
不见兔子不撒鹰
老傅原来一直在国有商业银行市级分行公司业务部做总经理，四十出头才被派到支行做行长。
他很了解领导对他的期望，所以到了支行后，他一改以往的表现，不再像以前一样每次开会都说个不停，而变得很少说话，在做工作表态时也十分谨慎，常常寥寥数语，但是私底下的工作却从来都没有放松过。
从上级领回工作任务后，他会尽快布置下去，并要求提前完成，所以几乎每次工作任务他们支行都是最先完成的。每次上级行的例行检查，他们支行的排名也从未落后过。
后来人们慢慢意识到，老傅虽然话说得不多，但是工作上能够真抓实干。领导也感觉到了老傅的变化，过去喜欢“耍嘴皮子”的印象被现在“很务实”的形象替代。
在支行长的岗位工作有了一些基础之后，老傅便开始总结自己的经验，并试着把这些经验理论化。当老傅感觉自己的经验已经比较成熟之后，便开始找机会宣传自己的经验和思想。
此后，全行再有什么重大的工作任务时，他就会按照已经总结好的、成熟的工作经验开展工作，快速出成效。
老傅的理论化经验被成功地应用到了工作实践中，这使得他的信心大增，此后，他更加细心地总结每一项工作开展的经验，并不断提炼总结。
有一次，当全行就某一项工作推动进行总结时，老傅又开始滔滔不绝起来。大家都觉得他不仅有工作经验，能出成效，而且理论水平也很高。
领导也认为，老傅自从到了支行，工作能力和理论水平都让人刮目相看了。
自此以后，老傅的威信逐步提高，在领导心目中的地位也不断提升。
后来，人们总想探听老傅工作经验的精髓所在，老傅总是神神秘秘地告诉他们说：“不见兔子不撒鹰”。
在当前的银行组织体系框架内，能够走到支行长这个位置上的人，应该说都是“人尖子”。谁都想高人一筹，但是能够像老傅这样沉下心来的并不多。他的这种工作方式，虽然看不出有多高明，但是确有值得借鉴之处。沉下心来，首要的任务就是少说多做，做出成效。
在支行长这个位置上，一定不要给别人开空头支票。你可以少做一些，但是你做的一定不能比说的少。
选准岗位工作的“投向”
支行是银行体系中的最基层，“上面千条线，下面一根针”，工作可谓是千头万绪。怎样在这纷纭复杂的环境中做好自己的工作，是一个非常值得认真研究的问题。
有些支行长面对上级部门安排的一切工作，无论轻重缓急都会全力执行。如果你能力所及，什么都照顾得过来，这样做当然没错。但是人的精力和能力总是有限的，不可能什么都懂，什么都能做好，想面面俱到的结果常常就是顾此失彼。那么，面对工作任务，支行长究竟应该如何分配好自己的时间和精力呢？
大致来说，支行的工作可以分为五类：
第一类，核心工作。在支行评价指标中有很高的权重，是必须要做好的。
第二类，重要工作。上级重视、员工关注，影响支行的经营管理水平的工作，必须想办法做好。
第三类，一般性工作。日常的、琐碎的，是支行工作的主要内容，要尽量做好。
第四类，辅助性工作。非日常的，既不紧急也不重要，但是一旦没有做又会惹来麻烦，需要尽力应付好。
第五类，无关紧要的工作。对支行的工作有些帮助，只要有空就要尽可能做好。
对于核心工作，支行长必须亲自动手或主持，不能有半点含糊，更不能出现失误，并努力做出成绩。
对于重要工作和一般性工作，可以通过授权和分权的办法来完成，让可靠的人代替你做，并运用评价来推动工作的完成。
对于辅助性工作和无关紧要的工作，可以交给能够承担这项工作的人来做，并提出相应的要求，令其达到一定的标准。
总之，支行长在面对千头万绪的工作时，只有选准自己的时间、精力和能力“投向”，才可能出成效、出成果。
俗话说：“将军赶路，不打野兔。”如果不把时间和精力用在最重要的事情上，就一定会造成职责履行不到位，造成不好的影响。
怕什么来什么
高女士是通过竞聘走上支行长的岗位的。
走上工作岗位后，她一直想通过自己的不懈努力，赢得领导的信任和同事们的认可。因此，她总是小心谨慎地履行自己的职责，只要上级有任务有要求她都会不折不扣地落实。
但是上级行发到支行的文件和指令几乎每天都有，这让她有些应接不暇。为了做好工作，她只好天天带着员工加班。
这样一年下来，她自己疲惫不堪不说，员工也都被没完没了的加班搞得不再有工作激情，什么事情都是能拖着就拖着。
另外，由于她每天都在忙着应付上级行布置的任务，因此她根本拿不出足够的时间和精力来做那些最重要的工作，其结果可想而知。支行的很多工作都完成得不尽如人意，尤其是市场营销工作。实现她竞聘时承诺的工作目标几乎成了奢望。
这样一来，上级行一些主要业务部门便对她产生了看法，认为她不足以胜任支行长的岗位。经常有人找到有关领导反映她的工作效果不好，工作能力有限等问题，那些在竞聘时看好她的领导也渐渐对她失去了信心。
年终考核时，她的各项工作成绩均比较靠后，总成绩排在倒数。在总结工作时她说：“我之所以努力工作，就是怕自己的工作落在后面、让人瞧不起，可是没想到怕什么就来什么。”
我们不能说高女士对自己的工作不尽心、不认真、不负责任，但是她的工作效果却并不好。原因就是她没有选准自己的岗位工作“投向”。
她能够竞聘成功，说明她的工作能力并不差，但是她的精力和能力没有用到关键的地方，而是毫无重点地平均分配到了所有的任务上面，最后只能忙于应付。
想把所有工作都做好，这个出发点没有错，问题出在缺少有序的安排上。
“眉毛胡子一把抓”的结果是顾此失彼。优秀的支行长一定会把重要资源用在最关键的事情上。
高女士怕别人说不好，这种责任心值得赞赏，但是她的这种责任心用错了地方，或者说没有找到适当的方法去支撑这种责任心。说到底，工作是要看成效的，而她这样的工作成效是很难得到人们的赞赏的。
丢了西瓜捡芝麻，这是最得不偿失的一种工作方法。选准自己的岗位工作“投向”，安排好工作秩序，比什么事都亲自出马，面面俱到更好、更有效。
优秀的支行长不是要什么都想做，什么都能做，而是要把最关键的事情做好。
发挥自己的“强项”
众所周知，人的能力发展是不平衡的，由于天赋的影响和后天的学习，人的能力会确定地表现出自己的“强项”和“弱项”。
有的人说：“我没有强项。”这是不对的。人人都有自己的“强项”，重点在于发现和挖掘。
实际上，一个银行的普通员工能够走到支行长的位置，就说明他在工作中已经有意无意地发挥了自己的“强项”，并得到了人们的认可。
不过，在工作中没有找到自己“强项”的人也不在少数，有的甚至把“弱项”当作了“强项”。结果，不仅“弱项”没有强起来，“强项”也逐渐变弱了。有时，一个人的“强项”并不明显，还需要一个不断挖掘和积累的过程。但无论如何，找到自己的“强项”是做好支行长岗位工作的一门非常重要的功课。
当然，找到自己的“强项”还远远不够，还需要将“强项”充分地表现出来。如果自己的“强项”能够得到正常发挥，它就会变得越来越强。如果表现和发挥得不好，“强项”就会被埋没。
“强项”发挥利用得好，还会成为个人的职场品牌。一旦通过自己的“强项”形成良好的口碑，个人的能力和影响力就会被成倍地放大，各种资源就会向你聚拢，你所面对的环境就会得到改善，良好的工作条件也会更快地具备，工作的开展就会变得容易许多。
当一个支行长的“强项”得到了充分发挥，他个人会变得更加有力，他管理的支行会变得更加强大。
优秀的支行长一定是那种能够针对工作需要，找到自己的“强项”，并将自己的“强项”发挥得恰到好处的人。
让软的硬起来
马先生是一位军人出身的政工干部，退伍后进了一家地方银行工作。经过十年的打拼，他终于走上了支行长的岗位。
与那些“老银行”和科班出身的员工相比，马先生有许多先天不足，无论是理论基础还是业务能力，他都不敢和人家“叫板”。
实际上，上级领导把他放到支行长这个岗位上，看重的不是他的业务能力有多强，而是他身上拥有那些专家型员工所不具备的管理能力。
马先生到任之后便暗中盘算：究竟应该用什么方法来管理这家支行？怎样才能完成上级交给的任务，不辜负领导的期望呢？
他首先对自己进行了一番分析，找到了自己的“强项”和“弱项”。
他认识到自己单靠拼业务肯定拼不过其他支行长，但是自己当过兵，对思想政治工作熟悉，这是其他支行长所不具备的。如果避己所短、用己所长，以长带短、以长补短，说不定会产生奇特的效果。
于是，他没有像其他支行长那样从抓市场营销入手，加强考核、分解目标任务等，而是组织开展了“我靠银行保饭碗，银行靠我谋发展”的大讨论，先从思想上拉近了员工与支行的距离，让员工在思想上把自己与支行捆在一起。通过教育和讨论，员工们真正认识到银行是自己的依靠，自己只有努力进取才能获得个人的发展，员工的主人翁精神被调动了起来。
然后他组织全支行中层干部竞聘上岗，确保“有知识、有能力、有人缘、有业绩”的人能够走上相应的岗位。这一下便让那些有能力、有抱负、积极努力的人看到了希望，员工的工作热情被空前地激发出来。
后来他又组织了“比业务、比业绩、比贡献”的岗位竞赛活动，大家争先恐后地想在岗位工作比赛中一显身手，全行的各项工作突飞猛进。
到了年终考评时，马先生所在的支行综合排名进入了前三。
马先生的业务能力不是很强，他自己能够认识到这一点，这是一种自知之明。
自己懂什么，应该干什么，干什么能成，他的心里都很清楚。
业务能力上的缺陷并不是一下子就能弥补的，而懂得利用其他手段和方法来弥补这些不足，就是一种智慧。
很多人都把业务技术看成是“硬功夫”，甚至想通过自己的“硬功夫”来“攻克”一切。这在支行长的岗位上，并不是一个完全行得通的办法。因为支行长是一个以管理为主，至少是管理与经营并重的岗位。涉及管理，有时候软的比硬的东西更有用。
马先生正是用这些“软功夫”去带动和整合那些需要“硬功夫”的事务，不仅取得了预期的效果，而且效用更持久。
这便是马先生懂得用己所长，发挥“强项”的结果。
准确为自己“定位”
支行长是行长中级别最低的，但其作用不可小觑，而且实际权力很大，所以有时又很容易自我膨胀。因此，给自己的工作定好位，是每个支行长一到岗位就应该解决好的问题。
在银行组织体系中，市以下的区县、区县级市的营业机构虽然都叫支行，但并不是各家支行都做一样的事，特别是在强调市场细分的今天，情况更是如此。
将自己所在的支行经营管理出特色，最能够显示一个支行长的能力和素质，而这就要依靠支行长对所在支行特色以及对管理工作的准确定位。
你要搞清楚上级派你来干什么，这是确定自己工作定位的基本出发点。然后，你还要把工作需要与自己的素质、能力、一贯的工作方法和行为习惯结合起来考虑，才能最终找准自己的工作定位。
概括来说，进行准确的定位，需要把握好四项基本内容：
第一，上级领导的期望是支行长工作定位的基本出发点。
第二，环境条件对于支行长工作定位来说，是需要认真对待和清晰认知的基本约束。
第三，经营管理特色是支行长工作定位的基本方向。
第四，个人能力是支行长工作定位的基本承载平台。
如果一个支行长的工作定位准确，他努力的方向就会比较清晰，工作的目标就会比较明确，管理的方式就会比较自觉，工作起来就会更加自主，工作结果就更加容易达成。
优秀的支行长一定是岗位定位比较准确，工作特色比较鲜明的。
坚守风控防线
郭先生原来在国有商业银行的市分行风险管理部任总经理，在他完全没有预料的情况下，行党委宣布他到支行任行长。
领导找他谈话时说得简单明了，让他接受前任的教训，管理好风险，重振士气，让支行各项工作走向正轨。
郭先生接受任务后，认真了解了这一支行的基本情况。经过分析他认为，现在最重要的工作既不是营销客户，也不是增加赢利能力，而是处理好前任行长造成的风险和其他遗留问题，以及应付好很可能出现的新的风险。
他到任后，所做的第一件事情就是稳定人心，组织员工学习上级行的相关文件，讨论支行现状和出路，与员工共同研究支行未来的发展方向和措施。此举让员工感到了自己的主人翁地位，也让员工看到了支行未来发展的希望，打破了员工过去消极、报怨、无所事事的精神状态。
接着，郭先生制定了不良贷款清收办法，组织得力人员分线清收，一家一家走访问题贷款客户，查清了不良贷款原因，清收取得了良好效果。
在清收的同时，他还组织各岗位风险排查工作，梳理出一百多处可能发生风险的关键点，并据此制订了有针对性的风险防范预案，使各类风险得到了有效控制。
在内部管理基本稳定之后，他又组织员工走访客户，介绍支行的业务和工作情况。他们利用上班前和下班后以及节假日的时间上街宣传，组织客户参加联谊活动和参与社会活动，让社会更多、更真实地了解支行，使支行在大众心中的形象得到改观。
在此基础上，他们又推出新的服务项目和业务品种，使原来逐渐萎缩的市场又开始重现生机，各项业务也稳步地开展起来。
上级领导了解到这些情况后，给予了高度肯定，认为郭先生是支行中业务能力最强、工作最得力的支行长。年终考核时，郭先生被评为了“优秀支行长”。
不可否认，郭先生的工作能力确实非常强，但是比他的工作能力更强的，是他在工作过程中对工作重点的切实把握和准确定位。
只有通过准确定位，找到问题的根本所在并加以解决，才会收到“提领而顿，百毛皆顺”的效果。
如果郭先生一到支行就急切地抓存款、打市场、作业务拓展，而不考虑员工的心理状态，就不可能得到员工的支持。那样的话，不仅业务开展不好，还可能出现其他更大的问题。
郭先生的明智之处就在于，他经过冷静的观察和分析，了解了领导为什么派他到这个支行来，他未来工作的根本目标是什么，并找到了工作重点和突破口，从而有效地将工作逐步开展起来。
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