网络游戏这一块，项目也不让我参与研发。因为一个项目，如果你也去说一句他也去说一句，会搞得具体负责研发的人无所适从，所以一定要给研发者授权。在研发的时候，具体到某个项目应该如何研发，这个不存在领导和被领导的关系，大家都是平等的。
现在是看东西都很淡的一种感觉，就是“神马都是浮云”，确实跟年轻的时候不一样。年轻的时候，尤其是摔跤之前的我，跟现在完全是两个人。
那时候我好像什么都在乎，什么都想要，最后啥也没有了。现在就看淡一点，其实就非常好，自己又很幸福，企业发展还不一定慢，个人生活说不一定过得还更好。
——摘自《史玉柱：2009年互联网大会讲话》
背景分析
在巨人失败后，史玉柱曾把自己关在屋子里，哪里也不去，无聊时便玩网络游戏。当脑白金的成功为他带来足够的资金后，他立即斥资投入网游开发，宣告进入网游市场。史玉柱推出的首款游戏是《征途》，年过四十的史玉柱坚持在开发游戏的过程中与几百个玩家聊天，每人至少两小时。
他在游戏里和玩家聊天，了解玩家对游戏提了的不满，然后想办法解决问题。根据玩家的需求进行设计，根据玩家需求的变化进行调整，这是《征途》成功的根本原因。脑白金和《征途》的成功正是史玉柱反应能力和决断能力的体现。
做一个真正的玩家，从某种角度说是史玉柱的悟性和经验在商业上成功之所在。据说，有一次，史玉柱玩《传奇》，他的级别已经很高，仍打不过对手。于是他给陈天桥打电话，陈天桥告诉他：要买装备，有了装备才厉害。这次谈话，使史玉柱很受启发：“既然装备值钱，那我开发的游戏就只卖装备。”就这样，“永久免费玩游戏，有钱就买好装备”的网游新模式被史玉柱推了出来，并一举大获成功。
史玉柱一度认为人生最幸福的事情就是“每天什么也不用干，只是玩游戏”。当他把脑白金、黄金搭档等保健品业务全部转交给别人之后，一身轻松地投入网游行业，这时他发现，自己真的可以每天什么都不用干，没日没夜地玩游戏。
在巨人集团里，无论是谁，要想向史玉柱汇报工作，都要等到日落之后。这个时候，精神抖擞的史玉柱会准时出现在公司。到了公司，史玉柱会把大部分需要处理的事情放在一边，先招集游戏的开发人员开会讨论，交流昨夜鏖战之后的收获，并且现场解决游戏过程中遇到的问题和迸发的想法。之后，他才会处理游戏之外的事情。
巨人公司的第二款在线游戏《巨人》开始测试时，史玉柱更是常常彻夜不眠。在此期间，史玉柱每天睡2～3个小时，每晚7点开始，一直战斗到第二天早上七八点。史玉柱说：“现在，我和公司十多个研发骨干人员几乎天天泡在一起，一起打游戏，一起开会讨论，下班了还一起喝酒。”就是用这种方式，史玉柱得以每时每刻都将自己的想法在游戏内贯彻。“如果巨人的游戏出现什么问题，史玉柱会第一个知道。”巨人总裁刘伟说。
有一次，史玉柱跟一些资深玩家沟通时，他们提出玩《巨人》很累，每天跟上班一样，要花很多时间完成任务。为此，他做了一个调查，发现确实有很多玩家感觉任务太多，玩得很累。“怎么解决呢？我还是通过和玩家沟通找解决方案。”史玉柱说。有一个玩家提出可把当天的任务叠加到第二天去做，第二天不做可以叠加到第三天去做。这样，时间多的玩家可以每天做任务，时间不够的玩家可以几天做一次任务。“我把玩家的这个想法告诉其他玩家，大家认为这个解决办法很好，于是我们就采纳，对游戏作了修改。”
史玉柱提出“玩家就是最好的老师”，实质上与他之前所提出并一直实践的“消费者是最好的老师”的观点一脉相承。在他看来，“消费者是上帝”这句话在商场上被尊奉多年，但是没有几个企业家真正读懂这句话的实质，把这句话当作自己商业运作第一原则的人更是寥寥无几。
史玉柱认真实践了这句话。消费者是天底下最好的老师，摸对老师秉性的企业，总能获得丰厚的利润；反之，只能被老师拒之门外，走向失败。史玉柱懂得商业成功的精髓所在，所以，20多年的商海生涯里，他做得最好的一件事是：一直很虔诚地充当消费者的学生。
拓展分析
网络时代的创业成功者和传统行业的创业成功者，在采用的商业模式上，都有一个共同的特点。他们的营销能力千差万别，管理水平也有高有低，但在产品和业务模式上惊人地相似。
实际上，高明的企业家，在外部与消费者结盟，把消费者引入创新体系中，其核心是把消费者放在公司运转的中心。在内部，所有的员工和产品经理从程序到生产，都变成体验者，麻烦处理者，目的是跟上消费者的需求。典型的方式就是海尔的“激活休克鱼”案例。海尔张瑞敏提出“2012模式创新主题：让每个人成为自己的CEO”。它颠覆的是传统公司那种封闭的金字塔的做法——以公司为中心的做法，公司生产产品，消费者被动接受。
在百度的官方网站上，“用户导向——坚持以用户需求为导向”，放在百度文化的第一条。百度产品副总裁俞军并不是个技术高手，却和史玉柱一样是个“超级用户”。2001年5月，俞军加盟百度。在每天超过10小时的搜索引擎使用过程中，俞军发现很多用户在搜索同一个关键词，百度贴吧由此产生。MP3搜索、知道、空间等产品也同样源于用户体验。
百度总裁李彦宏同样如此。据说，有一次，李彦宏去看一套样板房，大家还在讨论，李彦宏已经开始摇头：“这个房子不行，开发商把所有的灯都开着，意味着它的采光可能不好，而放着淡淡的音乐，又使这套房的噪音很容易被掩盖。”
国际痛苦管理研究协会认为要培养这种商业模式，赶上时代的步伐，需要培养一种痛苦体验的管理文化。“一种不愉快的感觉和情绪体验”，是因为成功的创新者痛阈较高（成功的创新者能忍受的痛苦程度较高）。
要做到这种痛苦管理，有以下几步：
第一步是培养员工和管理者自身直面痛苦的能力。海豹突击队等特种部队官兵，被要求“拥抱厄运”。这需要在员工和高管层面进行痛苦自我管理意识的反复灌输。精英创新者如同精英运动员一样，应理解并接受。著名经济学家熊彼得指出：“成功的创新是考验意志而非智力的行为。”
第二步是像精英运动员那样区分“好痛苦”和“坏痛苦”。“好痛苦”是指学习一门新技术带来的痛感和焦虑，能够带来能力的提升；“坏痛苦”则是一些根本性的错误，继续发展下去只会越来越糟。
第三步是自我认知能力的干预。对那些抗拒体验的员工，不需要进行硬性的威胁和惩罚，经过培训和指导，久经世故的员工在适当的心理干预下会在与客户协作方面获到很大提升。抗拒源自创新之痛而非本质上的不合作，激发高层管理者对这些人进行投资的意愿。治疗性干预可以让“好痛苦”转化为成功。
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