1.着眼长远，树立目标
俗话说：“善弈者谋势，不善弈者谋子。”意思是说，会下棋的人懂得布阵，善用谋略制对方于死地；而不懂得下棋的人，不善运用战略战术，眼光仅局限在棋子的多少上。其实，经营企业如同下棋一样，必须从长远的方向打算，仔细斟酌、统筹规划，制定出适合自己发展的战略，为企业树立一个远大的目标，这样企业才不至于盲目发展，最终陷入危机。
以明确的目的选择目标
一位成功的企业经理人说过：“一个企业如果没有明确的目标，就等于失去了1/2成功的机会。”
成功的企业往往都是先制定长远的发展目标，然后制订每年、每季度的工作计划，有计划地向着目标前行。这样既节省时间，又能提高工作效率，企业发展也会非常迅速。而那些没有设定发展目标的企业，工作没有一点章法，总是尾随在其他企业之后，这样的企业只能用“混乱”二字来形容，距离成功会越来越远，所以说，明确的目标在企业发展过程中，起着至关重要的作用。
一个有潜力的企业，一定有目标。明确的目标对企业的发展有指导作用，它是企业成功的一半。所以，每个企业领导者在经营企业过程中，都应该先制定明确的目标。
博士德公司在服务方面的目标——做成让顾客信任、满意的企业。他们知道，企业要发展，抓住顾客是首要工作。所以在目标树立以后，博士德将顾客至上的商业道德表现得更为突出，他们在取得合理利润的同时不忘回馈社会。他们把客户当作上帝，把顾客中的问题，当作企业中的大问题。当顾客在使用博士德产品出现问题时，博士德人会立即替顾客排忧解难。满足客户需求是博士德人的工作要求，是他们工作的目的。这一目的更有利于贴近用户，更有利于为顾客提供更好的服务。顾客的反馈满意度颇高。
博士德在产品研发方面的目标——销售一代、研发一代、构思一代。博士德公司为了实现这一目标，他们不断研制新产品，更新产品，而且质量有保障。这是对社会的公开承诺和宣言，是对消费者负责的表现，是勉励竞争对手奋发向上，是为自己树立良好社会形象的主要途径。博士德公司的领导人带领员工向着这个方向不断地努力，他们不断地鼓舞员工的干劲，让员工将企业的目标当成自己的目标。这样，公司的每一项工作都能得到圆满的落实。
当然，每一个企业的终极目标都是将企业做大做强，在行业内成为龙头，博士德公司也不例外。它的整体目标——力争成为世界一流的软件公司。以这一目标为动力，博士德制订了周密的符合本企业发展的多项计划，为了维持市场竞争秩序，博士德为许多商家树立了良好的榜样，他们以公平竞争为原则，以实现世界一流的软件公司为目标，从容地在商业竞争中游走。他们从不贬损任何竞争对手，当然也不会使用任何卑劣手段去陷害竞争对手，他们希望能与竞争对手一起成长。在成长中不断完善自己，使明确的目标得到进一步升华。从而促使企业的经济实力更上一层楼。
一个百年企业的形成，明确的目标在其中起到了很大的作用。明确的目标可以使企业走向正轨，帮助企业在激烈的竞争中获得生存，所以说企业发展不能没有目标。
以发展的眼光设定目标
组织都不能没有目标，目标是成功的保证。但是，目标好像靶子，必须在有效射程之内才有意义。所以，企业必须设定合理的目标，如果太远离实际，反而无益于企业发展。这就要求企业领导人必须高瞻远瞩，为企业设立远大而有利于企业发展的目标，这样，才能对企业的长远发展有利。
要设定合理的有助于发展的目标，就要考虑到方方面面，不仅要强调定量目标，还要特别注意定性的目标制定。如提高管理水平、提高职员素质、提高领导责任感等，以强化目标“使命导向”，更有效具体地指导组织的工作。只有如此，才可从根源上把握，切切实实把目标和任务落到实处，最终取得良好的结果。
国际环境和中国国内环境的变化给香港经济的飞跃带来了比较宽松的发展空间。从20世纪70年代开始，香港经济转入多元化。香港经济前途一片光明，人们对香港的前途充满信心。
李嘉诚没有浪费这个大好势头，1971年6月，他成立了长江地产有限公司，并决定集中一切力量发展公司的房地产。
在第一次公司高层会议上，李嘉诚简明扼要地介绍了一下公司取得的成就，然后直奔主题，道出了以后的发展目标：以“置地公司”为奋斗目标，不仅要学习“置地”的成功经验，还要赶超“置地”。
李嘉诚的决心让大家感到一脸迷茫，因为“置地”的实力是绝对不能忽视的。置地全称为香港置地有限公司，于1889年成立，由英国商人保罗·遮打与怡和洋行的杰姆·凯瑟克以500万港元注册成立，此公司在当时是全港最大的公司。它的发展比较迅速，经半个多世纪，置地有限公司在香港处于绝对霸主地位，在世界上的地位亦不可小觑，它已经成为全球三大地产公司之一。
“撼山易，撼置地难”是业界早有的说法，到现在仍被业界人士认同。要想赶超实力超群的置地，其难度可想而知。况且，长江地产公司刚刚成立，在置地眼中，不过是个刚学会走路的小孩。李嘉诚的口气如此之大，难免让手下的各部门领导人顿生猜疑。
有人立即起身质问老总李嘉诚：“置地的实力那么雄厚，长江现在最多可算得上小型公司，我们能赶超置地吗？”
“能，”李嘉诚充满自信而又斩钉截铁地说，“再大的公司也是从小做起的，世界上任何一家大型公司都是通过不断发展，实力才不断强大起来的。名人都是出自于众人之中，当年，置地的创办者之一遮打爵士仅是一个贫寒之士，他从英国远道而来，没有人认识他，没人把他放在眼中。然而，他凭着自己的恒心、毅力、精明的头脑以及机遇，终于成为香港巨富，取得了一个又一个成就：创九龙仓、建置地、办港灯。不管做什么事情，我们都应该有雄心壮志，远大的目标在给我们带来压力的同时，也给我们带来了巨大的动力。”
“就长江目前的实力而言，不可否认，它与置地有着天壤之别。但是，我们可以先学习他们的成功之道。置地能够在香港甚至全球稳步发展，最重要的原因是它以收租物业为主、发展物业为辅。置地目光远大，它不求近利，而是长期投资。我们长江地产也应该像置地这样，以收租物业为主，必会有大前途。”
“另外，置地的基地在港中地区，而中区的物业已经发展到极至，地价甚是昂贵，不再是寸土寸金，寸土尺金都不为过，发展空间狭小。以长江公司现有的资金储备，是没有实力在中区拓展地产的，但我们可以去目前稍微冷淡、地价较低的边缘地带和新兴市镇发展，待实力雄厚，再与置地一决高低。”
“长江在创业之初，加上借来的资金才有5万港元，物业也是后来才开始经营的。如果集中发展房地产，我们公司的发展势头定会很旺。因此，超越置地是完全有可能的。”
李嘉诚的分析有理有据，他把赶超置地作为自己的目标，不无道理。
但是，李嘉诚的话并不能够使在座高层信服，只有事实最可信。
李嘉诚身先士卒，开始大力发展地产业，他在现有的地盘上广建楼宇，由于当时的发展势头良好，用户在楼宇筹建过程中便上门求租。李嘉诚一刻也未放松，他把收到的租金继续投入到楼宇的兴建中。他大刀阔斧的整顿策略让他的下属信服了，于是他们同李嘉诚一起，齐心协力的为既定目标而奋斗，结果取得了一定的成绩，离目标越来越近了。
设立目标就会知道需要什么，要怎么落实。这样才会不遗余力地为目标而努力。
2.分解目标，化整为零
古人说过：合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下；勿以善小而不为，勿以恶小而为之。这些话共同强调了一点，就是任何事物的形成都是从点滴开始的，从而提醒着人们做事要从小处着手的重要性。任何远大的目标都不是一步就可以完成的，所以企业在落实目标的时候，应该将目标分解，然后将分析后的小目标逐一落实，这样才能实现最终目标。
不断实现小目标，逐渐靠近大目标
一个好的企业应该能够将目标分解，划分出步骤，该稳健的时候稳健，该激进的时候激进，一步一步扩张，一步一步地落实目标，这样才能保证公司一直向前发展。
东大阿尔派，后更名为东软股份有限公司。是目前中国最大的软件企业集团之一，在应用软件和解决方案领域保持着领导者的地位。在与全球著名软件企业CA公司建立了战略合作伙伴关系之后，更巩固了东软在国内解决方案市场中的领先地位，为软件产品步入国际市场打下了牢固的基础。
东软日本公司进入实质性的运行之后，东软在提供本地化的咨询和服务的前提下，聘用日本人在日本打市场。运筹已久的东软公司将日本作为突破口，出击国际市场的计划驶上了轨道。作为新世纪整体战略的一部分，东软公司的2001年国际化目标是：4年后软件出口份额从原有的7％上升到30％，东软股份公司的国际化战略将从落实小目标为突破，逐渐实现大目标。
在实现每一个小目标的过程中，东软发现其他公司都在裁员、紧缩的时候，他采取了控制、稳定、紧缩的策略，而不是完全和别人一样。他们调整战略，化解阻碍落实短期目标的障碍，分步进行落实。最终东软实现了它的大目标。
通过东大阿尔派的品牌整合和组织结构调整，可以看出它的确是遵循着不断实现小目标，逐渐靠近大目标的原则实现目标落实的。
第一，整合品牌
东大阿尔派的领导人认为，作为一个公众公司，技术、业务必须国际化的公司，无论从哪一方面考虑都应该有一个完全属于自己的能够标示自身价值的名称和品牌。所以，他们将东大阿尔派、东方软件有限公司及其子公司统一到“东软”这个名称和品牌之下。
2001年5月，东大阿尔派股东大会通过变更公司名称的议案，东大阿尔派进行品牌整合，正式更名为东软集团，旗下的公司也一律以东软的品牌统一命名，分别为：东软软件股份有限公司、东软商用软件有限公司、东软网络服务公司、东软数字医疗系统股份有限公司。东大阿尔派的知名度很高，市场形象也得到了证券市场的认可。
但是，由于日本阿尔派是一个国际化的公司，对“阿尔派”这个名称和商标在中国乃至全球经济发达国家和地区都已注册。这样，在东软公司的国际化战略的实施中，在国外注册自己的分、子公司就受到了很大的挑战。东软名称和品牌的重新塑造，伴随着的是东软业务和价值的不断优化，在这个优化过程中，东软集团中的各公司将形成一个更有价值的整体形象，集成各公司的产品，共享市场渠道，并有效地避免了产品的重复投资和各种业务管理平台的重复建设，有利于公司的资源更有效地应用于广阔的市场空间，以获得更大的市场份额。
第二，调整组织结构
东软集团办公室门口都不设标牌，这种独特的布局似乎说明了东软开放、“善变”的柔性组织结构。其实，这是一个国际化企业应该具备的特点之一。因为一个企业在生存的过程中，和一个人在自然环境中生存一样，最主要的就是适应和调整。当一个企业不能感知到环境变化的时候，当一个企业面对环境变化而不能做出相应调整的时候，这个企业就很难实现目标。
东软的组织结构变动是经常的，平均半年到一年组织结构就发生一次变动，因为东软崇尚的是动态的管理、开放的系统。为了适应市场，实现短期目标，东软集团内部经常建立起一些临时性组织。比如因为落实某个项目的需要，建立一个汇集各方面人才的项目组，原有组织结构就在不断的变动中实现资源的优化组合。
东软公司最大的一次组织结构重组是在2001年，它组建面向覆盖整个中国市场的8个大区。与此同时，东软总部的部分管理和服务职能下放到各大区，使各大区成为面向客户的“虚拟总部”。所谓“虚拟总部”，是针对传统的一个总部而言，它通过组织创新和管理创新，使得每个大区成为面向客户的部。
“虚拟总部”主要基于3个方面的考虑：
第一，公司战略转型的需要
东软已经向全面解决方案的提供商进行战略转型，从做产品和应用软件到向服务、咨询、实施、规划、培训等方面全面拓展；而要实现这样的战略转变，构造区域核心组织，加强各区域的管理和服务水平就成为关键。
第二，客户业务发展的需要
东软越来越多的解决方案和软件已经深入客户的核心业务，这些业务往往是不间断的敏感性业务，这就需要东软加强区域的实时响应速度和本地化服务的能力。
第三，未来市场竞争的需要
加入WTO后，我国软件市场的竞争会日趋激烈，如何在竞争激烈的市场获得企业的生存与发展，成为东软的战略思考。东软希望一方面通过组织结构的重组和价值的提升来获取客户的信任；另一方面通过调整组织结构，提高组织运行效率，降低运行成本，从而保持企业的持续、高速、健康发展。
东软的这一大（调整组织结构）一小（整合品牌）两个目标得到落实之后，组建了电信、电力、社保等9大事业部。这样，8个大区则是横向整合，9大事业部采用纵向深入，这两者交叉在一起，形成各个区域业务组合的矩阵管理模式。随着这一模式的逐渐成熟，它的发展也越来越迅猛，距离终极目标也越来越近了。
企业在制定了战略目标之后，不可能一步就取得成功，所以，要将这个战略目标分解成多个纵向或者横向的小目标，本着由小到大，逐一落实的原则，必然会成功地实现大目标。
步步为营，把细节做到完美
一个有目标，懂落实的企业，不会忽视细节工作。每一个微小的细节工作得到落实，都有助于大的战略目标的落实。落实了一个微小的细节，也就是达成了一个小目标，因为任何大目标都是由无数个小目标构成的。有时，小目标的落实可能看不出有什么大的作用，但是，如果，遗忘或没有落实一个小目标，也就是忽略了一个微小的细节，那么，不但不能实现大目标，反而还会给大目标带来“致命”的危害。
曾经，世界上著名的跨国银行就是因为忽略了一个小小细节而导致公司被毁。
1763年成立的巴林银行，是世界上一个大名鼎鼎的跨国银行，是金融界少有的几个“百岁老人”之一。这样一家有着200年历的史跨国银行，最终毁在一个不被人注意的细节上——一个秘密账户。
担任巴林银行新加坡分公司经理的尼克·里森，年仅26岁已经达到了事业的巅峰，为巴林银行赢得1000万英镑，占巴林当年总利润的10％。里森成为巴林银行里一颗冉冉升起的新星。
在竞争和变化如此激烈的市场上，金融从业人员难免会犯一些错误，比如：有人会将“买进”手势误认为“卖出”手势，有人会在错误的价位购进合同，有人可能本该购买6月份期货却进了3月份的期货等等，一旦失误，就会给银行造成损失。在出现这些错误之后，银行必须迅速妥善处理。如果错误无法挽回，惟一可行的办法，就是将该项错误转入电脑中一个被称为“错误账户”的账户中，然后向银行总部报告。
当里森还是新加坡期货交易员时，巴林银行原本有一个“99905”的“错误账户”，但是，不知什么原因伦敦总部要求里森另设立一个“错误账户”。为了记忆的方便，里森又建立了一个在中国文化看来非常吉利的“88888”错误账户。
一个月后，伦敦总部又要求里森还是继续使用“99905”的账户来与伦敦总部联系。这样，里森就应该将“88888”错误账户销掉，但令人遗憾的是，由于银行有关人员的疏忽，这个账户仍然被保留着，从此后，这个账户就成了秘密账户。结果这个小小的秘密账户成为了巴林银行的致命杀手。
在1992年7月里的一天，里森在当晚清算账目时，发现一名交易员误将客户买进日经指数期货合约的指令当做了卖出，损失是2万英镑。里森经过思考后决定利用秘密账户掩盖失误。几天后，由于日经指数上升，损失升到了6万英镑，里森为了逃避责任，决定继续隐瞒这笔损失，不向总部汇报。为了掩盖失误、隐瞒损失，里森将其继续记入秘密账户。从此以后，类似的失误都被记入秘密账户。为了弥补手下员工的失误，里森将自己赚的佣金转入账户，但其前提当然是这些失误不能太大，所引起的损失金额也不是太大。但造成的错误确实太大了，急于想挽回损失的里森开始从蓄意隐瞒走向冒险。
从此，巴林银行新加坡分公司的财务黑洞越来越大，必须赚回足够的钱来补偿所有损失，里森承担着愈来愈大的风险。他当时从事大量跨式部检交易，因为当时日经指数稳定，他想从此交易中赚取期权权利金，但如果运气不好，日经指数变动剧烈，此交易将使巴林承受极大损失。里森在一段时间内做得还极顺手。
一年之后，秘密账户亏损的600万英镑不仅被填平，而且还略有盈余。里森的年薪为5万英镑，年终奖金则将近10万英镑。可尝到甜头的里森却从此一发不可收拾。他的欲望越来越强烈，出手也一次比一次大。但是，里森却不是一直都幸运的，两年以后，里森给公司带来的损失达到86亿英镑，这是巴林银行全部资本及储备金的1.2倍，就这样，里森的秘密账户断送了巴林银行。
这个细节上的错误，可以说是里森犯下的，也可以说是巴林银行的高层领导犯下的。它不能将交易与清算业务分开，竟然允许里森既作为首席交易员，又负责其交易的清算工作，这在银行是绝对不允许的。
而且在里森用银行的钱做交易期间，在损失达到5000万英镑时，巴林银行总部曾派人调查里森的账目，资产负债表也明显记录了这些亏损，但巴林银行高层对资产负债表反映出的问题视而不见，轻信了里森的谎言。里森对巴林银行总部报喜不报忧，将秘密账户中累积的亏损隐瞒，只将获利的交易上报。
1994年，在巴林集团税前营业利润的3700万英镑中，2850万英镑来自里森的套利业务，他因而被银行高层视为能手交易员，银行高层尽可能地满足里森的需求，使得原有的内部审计对里森失效。
就这样，在银行上至高层，下至小职员，都对工作细节不重视的情况下，一座辉煌的金融大厦就此倒塌了。
人们应该承认一个事实：那就是在通往成功的路上，真正的障碍，有时只是一点点疏忽与轻视。这是因为每件大事都由无数小事构成，如果是把成功作为目标，那么就应该将每一个细节做好，哪怕剩下最后的1％没有落实，也要尽最大的努力将其落到实处，这样才会实现最终的目标。
持之以恒，困难面前不低头
在目标被分解成若干个小计划之后，分段去完成，完成一个小计划之后再去完成下一个小计划，这样就会距离大目标越来越近，但必须是在将每个小计划都落实的情况下。如果在落实小计划时，遇到苦难、危机、诱惑等，便止步不前，那么就等于背离目标前行，永远也达不到大目标。
比尔·盖茨在设立成为软件业领头人的目标时，他还只是一个名不见经传的小公司的经理，但是他的目标不是凭空想象，更不是光说不做，他为自己的目标付出了巨大的努力，在一个一个小目标得到落实之后，他的企业规模也有所壮大。
但是，盖茨不会因为实现小目标而沾沾自喜，继续为自己的终极目标而奋斗，即使遇到再大的困难，他也会用智慧和汗水去克服，不让眼前的困难延误或影响大目标的实现。BASIC语言被盗，这对比尔·盖茨来说是一个很严重的损失，这对他的大计划影响巨大，而且即使对于眼前的小目标也是一个很大的障碍，但他不会因此而放弃计划和目标。
1976年底，罗伯茨为了以高价钱出售他的密特斯公司，竟然声称已用20万美元买断了微软公司BASIC语言软件的版权。罗伯茨的行为严重违反了当初与微软公司所签订的协议：密特斯公司并非独家拥有BASIC语言软件的版权。
实际上，密特斯公司从来都不曾想过与微软公司和睦相处，始终在暗中占微软的便宜。
自从微软公司与密特斯公司合作以来，几个月过去了，微软公司发觉收入少得可怜。其原因是，当时复制、翻版软件之风甚盛，在那些“发烧友”的俱乐部中，互相交换软件复制被视为理所当然，完全没有自律和法律的约束。
再就是密特斯公司内部的经营手法问题。在1975年时，不断出新招的罗伯茨开始利用巡回推广车进入各大城市展示，直接销售“奥泰”微电脑。
1975年6月，密特斯的巡回车到了加利福尼亚的帕罗阿图市凯悦大厦，“家庭玩电脑俱乐部”的“发烧友”们听到消息，匆忙赶往家庭玩电脑俱乐部向罗伯茨讨公平。当他们赶赴现场时，罗伯茨正在演示BASIC语言软件，期待已久的BASIC语言软件终于被他们见到了，可是密特斯公司不守信誉，迟迟没有供货。
其中一位“发烧友”在演示现场拾得一份记录了BASIC语言程序的打孔纸带，请专家设法复制成磁盘，就这样BASIC语言程序被广为流传，再也没有版权可言了。当时软件还很稀少，复制软件对大家来说，根本算不上是一种偷盗行为，反而被认为是理所应当的事。
1975年底，这件事情传到了盖茨的耳朵里，可他并没为此暴跳如雷，也没有立即对那些不劳而获的人们采取打击报复，而是在《“奥泰”微电脑用户通讯》上发表了一封公开信，内容是：
你们是电脑“发烧友”，电脑硬件需要花钱买，而电脑软件则可以彼此分享，这是众所周知的。然而，你们可曾想过软件的开发者，他们艰辛的劳动是否得到了合理的回报呢？将他们的作品随意复制传播，是不是一种盗窃行为？谁愿意历尽艰辛用3年的时间来设计程序、检测程序的错误、编写操作手册，然而一觉醒来却发现，自己所做的一切的最终所有权却不属于自己，而被别人轻而易举地拿去复制散播呢？
这篇文章发表后，盖茨收到300多封回信，其中只有少数人向他表示歉意，并付上购买应付的费用，可大多数人则为自己的不良行为辩解。
更夸张的是，其中一个俱乐部竟指责盖茨在诽谤他们，欲将他告上法庭。
“发烧友”们认为，他们之间互相传递体现出他们的博爱之心，绝对不存在盗窃的动机，如果没有“奥泰”微电脑软件，他们先前购买的“奥泰”微电脑就毫无作用。
1976年4月，为反击这种观点，盖茨在《“奥泰”微电脑用户通讯》上发表了第二封公开信，他继续对这种行为提出指责。一方面是为了夺回版权，另一方面是为了使人们增强对版权的维护意识。因为很多先进的国家和地区都把软件和文艺作品列入同一类别，视作智慧的结晶，均加以保护。在这方面，盖茨可谓开了良好风气之先河。
1977年5月，帕特克公司正式兼并密特斯公司，并对外公布，今后有关BASIC语言软件的版权转让必须由帕特克公司签署。
听到这个消息后，正忙于与德州仪器公司洽商BASIC语言软件版权问题的盖茨和艾伦，立即做出声明要起诉帕特克公司。而帕特克公司的代表根本没把盖茨放在眼里，他们从容接受挑战。与资历雄厚的帕特克公司相比，微软公司显得有些势单力薄。
盖茨和艾伦在帕特克公司代表眼中，只不过是两个乳臭未干的毛头小儿，论经验和智慧，盖茨似乎给人的印象太幼稚了，难怪帕特克公司的代表趾高气昂。
法官宣布，冻结微软公司销售8080版BASIC语言软件的收入，在案件结束之前此项收入不得使用。这政令的宣布对当时的微软公司来说是一个严重的打击，因为微软公司刚刚开发出6502版BASIC语言软件和“公式翻译”（FOR－TRAN）软件，而这两个新产品还没有打开市场销售局面。
这种情况下，北星公司和泰尼公司开发的另外两种BASIC语言软件投放市场，其销售收入可想而知。面对如此严峻的形势，盖茨并没有被打倒。
在这场官司中，他的父亲给他推荐了一位亚帕克基市的优秀律师，帮他办理此案。
通常这一类案件一拖就是数年，这样一拖对微软来说是一个重大损失，而微软公司所需要的正是时间，亟待早日裁决。在盖茨不断找关系，提供证据的努力下，半年后，法院突然来了通知，告诉他们案件即将做出裁决。目前能否胜诉已经成了微软最为关注的问题，如果过不了这一关，对微软公司来说是一个极为严重的打击。
1977年12月，审判结果出来了。法院严厉斥责了罗伯茨和帕特克公司，指责他们肆意践踏合同法。微软公司胜诉，盖茨夺回了BASIC语言软件的版权。从盖茨的能力和努力中，可以得知他的目标不是空想，他能够战胜眼前的困难，坚持向目标前行。
其实，目标不被实现，多数是因为半途而废，为了克服这一困难，企业分解目标、量化目标是非常必要的。这样，企业可以有针对性地解决问题，才不会影响大目标的实现。
3.按部就班，完成目标
企业在设定目标之后，必须按部就班地去落实。如果设定目标后不去一一落实，那么目标永远只能是空中楼阁，没有任何价值可言。如果去尽心尽力地落实，那么还要注意：目标不可能一蹴而就。它需要一个过程，在这个过程中，要求企业领导人脚踏实地，认认真真地对每一步做好计划，这样才能顺利地穿越过程达到终点。
不浮躁，急于求成只能远离目标
当一个企业确立了目标，就要按部就班地去落实，急于求成势必要遭到失败的结局。这就像长跑比赛一样，那些从一开始就跑得最快的选手，基本上不会成为冠军，惟有那些给困难留有足够余地的选手才可能成为最终的取胜者。
这其中的原因相信人们都应该清楚，在长跑比赛中，最有挑战性的、最困难的阶段是最后的冲刺，可以说这一阶段是决定成败的关键时刻。所以，在开始的时候如果跑得过快，那么就会因为体力消耗太多而无法在冲刺阶段取胜。
许多企业的管理者，也应该了解并运用这个道理。一些经理人犯有急功近利的毛病。在做事的时候，总是对未知的结果充满自信和乐观，但往往这些自信和乐观不是建立在对客观情况周密分析的基础之上，也就是说，他们根本没有对客观情况进行周密的调查和研究，只是凭借自己的主观想法得出的结论。
很多时候，这些经理人把事情的结果想象得很圆满，对完成任务过程中的困难估计不足，计划不周。不但无法制定出切实可行的项目规划，还会为了早日达到目标而违背业务的运营程序，急功近利，导致计划或目标以失败而告终。
1996年1月21日，北京西客站正式开通运营。它曾被誉为首都的新大门，是我国的两项大型重点工程，当年它的施工和投入使用都曾在亚洲引起关注。
从开通运营的那天起，北京西客站所暴露的质量问题就令人难以置信：
顶棚玻璃接连爆裂，吊灯掉落，墙皮层层脱落，门框变形开裂，“具有90年代水平”的电梯能正常运行的不到一半。特别是进站大厅的玻璃天棚突然大面积塌落，引起各方面的普遍关注。站内漏水、渗水，墙面剥落，地面积水到处可见。雨季楼顶漏雨，微机房积水近没膝，托运处地下库2000多平方米的行李房被迫放弃，长达500米的汽车通道积水有半米深，如同小河。三楼多功能厅由于漏水不断，房顶和墙皮脱落，无法使用，二楼扶梯与地砖连接处的胶带凸起，稍不小心就会被绊倒。正如权威人士指出，西客站的质量问题，已出现危及旅客安全和车站正常运营的现象。所以，从它投入使用以来，几乎所有的站台都先后返修过，耗资数百万元，还有一系列设计施工的大小毛病，例如遇上刮风下雨就会开裂的天棚玻璃，办公大厅和地下行李包房的严重积压等等。
经专家研究得出结论，这一切的问题都源于商家抢工期。不断地缩短建筑时间，才酿成了西客站工程质量的重大问题。
专家认为，原定4年工期的设计是合理的，而后来压缩为两年半，这是主管领导过于乐观造成的。本来，北京西站的结构工程早已完成，只是由于资金没有及时到位，工程不能按计划进行，结果停滞了一段时间。为了夺回进度，在重新开工后，工程队集中力量抢外槽，终于在1995年9月28日按期召开了“北京西站亮相大会”。
大会后，有关领导为了加快西站的建设速度，开始鼓励施工方加快速度，召开全体施工人员鼓劲大会，领导认为，只要给工人鼓一把劲，提前完成工期是完全可行的。于是，领导提出要抢工，提前通车。施工方想尽一切方法加快速度，无奈冬天马上就要来临，在零下气温中进行室外施工，难度极大，加快速度的余地很小。最后决定把原是大坑的站台用土回填，结果春天土地化冻、下雨使站台原填土地基开始下沉，为保证车站运行只得返工。
可是，在返工期间，再一次出现了抢工期的问题，施工方常常一边画图纸，一边拿着图纸去施工，很难与其他工程设计、施工者协调。候车厅漏水就是因为多家单位协调不善所致。在万名员工的奋战下，1996年1月21日终于正式开通运营，但随后便出现了上述令人惨不忍睹的工程质量问题。
所谓心急吃不了热豆腐，这话说起来谁都明白，但并不一定每个人都能贯彻到自己的行动中去。所以，经理人在落实之前，必须拟订切实可行的行动计划，摒弃浮躁、速效的心态。这样才能够让计划落实到位，让目标得以实现。
稳扎稳打，集中精力做好手头工作
在商海的竞争中，企业要想实现既定的目标，就要寻找有利时机，在时机未到之时，要集中精力以一种平静、沉着的心态去对待企业内外的各种事情，也就是要稳扎稳打地去落实，企业才能在商场中立于不败之地。
日本著名企业家松下幸之助曾经在残酷激烈的竞争中并未占据明显的优势。可他有着远大的目标，同时有着狼一样的强者心态，所以他无论遇到什么问题，都能够排除杂念，将全部精力投入到工作中，坚定、稳健地向目标迈进。
1921年7月，松下电器建起了自己的第一家工厂，购进了一批高科技机器设备，工作效率一下提升了许多倍，在松下的鼓舞下，全体员工干劲十足，松下电器的效益直线上升，每月都有新产品推出，而且深受消费者欢迎。松下信心百倍地审视着自己的事业，他相信未来的道路会更宽广，自己的目标一定能够实现。
但松下幸之助知道，实现目标没有那么简单，因为，在自己不断发展壮大的同时，行业内的竞争也开始逐渐增加，东京电气、东京石渡电气、大阪时和商会等实力强大的公司也在不断推出新产品。虽然松下工厂已经有了一定的规模，但和这些制造商比起来，还相差甚远。
当时，生产开关插座能获得一定的利润，可是，敏感的商人都看到了这块肥肉，于是开关插座被大量生产，更新换代也以迅雷不及掩耳之势进行着。面对如此激烈的竞争，松下进退两难。不生产开关插座非常可惜，毕竟自己的设备齐全；但如果生产，势必卷入激烈竞争的漩涡。面对这样的局势，松下并没有盲目做决定，而是静下心来仔细斟酌，最后决定，暂时制造开关插座，避开这股热潮，先生产其他新产品，以求稳妥。
放弃制造开关插座对松下来说非常遗憾。因为制造开关插座并非不能赚钱，和松下电器合作多年的一位经销商也说：“松下先生，没有开关插座岂不是很麻烦？你为什么不做了呀？我要进货也只好向别家要了！”虽然松下认为很惋惜，但是他知道不能凭借一时的冲动，而做出对公司长远利益不利的事情。松下按照自己的计划，在生产新产品的同时，审视着市场，等待合适的机会，也就是等待一拥而起的生产热潮散去……
直到1929年，松下终于等到了机会，开始制造一直想做的开关插座。松下电器生产的开关插座质量好，价格合适，销售量超出其他厂家很多。松下的稳健，使他成功地赶超了其他企业，落实了他目标的一个环节，使他顺利地实现了更大的目标。
企业在落实目标的过程中，如果盲目机械地落实，其后果不亚于不落实。在遇到问题或面临选择时，不手足无措，不随波逐流，冷静地分析形势，制订有利于实现自己终极目标的计划，稳健地将手头工作落实，这样才能有效、成功地把工作落实到实处。
马上行动，喊口号不能成功
落实，强调的是知行合一而不是知而不行。但是，许多企业都做不到这一点，以至于总是知而不行，结果就只是空喊口号。而要落实目标，就不能光喊口号不行动，否则，目标永远也无法实现。
要达到既定目标，光想是不够的，敷衍了事地做也没有用处，必须马上行动起来，只有用坚持不懈的努力和破釜沉舟的决心，才能做出成绩。企业半死不活，往往不是因为考虑不够周到，而是因为切实的行动力、落实力没有在实施中体现。
有一篇短文叫做《把信带给加西亚》，几乎世界上主要的语种都有译本，这篇文章曾在全世界广泛流传。
其实这篇短文所讲的也只是一个很普通的故事：
美国和西班牙在爆发战争后，美国政府需要立即跟西班牙反抗军的领袖加西亚取得联系。但困难的是加西亚生活在古巴的丛林里，没有人知道他居住的确切地点，因此根本无法联系，更别说写信或打电话给他。
迫于眼前形势的需要，美国政府又必须尽快找到他，怎么办呢？有人跟总统推荐了罗文，认为也许只有罗文才能找到加西亚。
罗文什么话也没说就接受了任务，拿了信之后把它密封装好，弄了一艘小船就走了，几天后他就在古巴上岸消失于丛林中。3个星期之后，罗文把那封信完整地交给了加西亚——其中的精彩过程不是在这里要讲述的重点，这里想强调的是：美国总统把一个很艰难的任务交给罗文以后罗文的行动，他什么都没有说，只有行动，积极、坚决、一往无前的行动！
这才是我们每个人真正需要的东西，面对一个事情，只需要去积极地做好它，而不是别的任何东西，行动、再行动才如同插上飞向成功的翅膀。
重庆建设工业集团的经理陈永强，就是靠行动将目标落实的。
2003年以前，重庆建设工业集团面临严重的经济亏损，企业亮起了红灯，濒临破产。在此情况下，集团高层领导请来了经验丰富的管理者陈永强担任总经理职位。陈永强走马上任后，立即召开了销售会议。
会上，陈永强向公司的老业务员提问：“建设集团一年最多能卖多少辆摩托车？”
销售人员回答：“15万辆，极限销量20万辆。”
陈永强又问：“30万辆呢？”对方不置可否，一脸茫然。
陈永强接着又问：“40万辆呢？”对方惊慌失措。
陈永强接着反证说：“30万辆的销售量肯定完不成，40万辆看样子也完不成。只有50万辆才能完成！销得少完不成，销得多反而能完成了。”陈永强语出惊人，确定了销售50万辆的目标，让常人觉得不可思议。
事实证明，陈永强的目标不是空口号，他上任后立即做出动作，把落实力从高层铺到了基层。他调整了公司的规章制度，制定了新的销售策略，他强调这些都不是最重要的，最重要的是要员工坚决执行，并且落实到每一个小细节。对于不落实者给予严肃的批评和指正，对于经过多次批评无效的员工毫不留情地开除，这样到了2003年年底，建设集团果然出现了前所未有的战绩，“雅马哈”摩托车的销量突破了50万辆大关。
如果建设集团只有好的方案，而没有好的落实能力，破产将成定局，而突破50万辆大关的销售业绩将永远成为天方夜谭。陈永强的成功之处在于能够把企业的目标付诸行动，将落实能力提上去。
企业的任何目标，都需要靠行动才能落实。但是可以先制定战略目标：做还是不做？要做就做好，全力以赴；不做就彻底放弃。如果制定了目标，做了几天又放弃了，那就只是空口号，任何目标都不会实现。
但如果管理者、经理人不切实际，盲目落实，这样损害了目标管理的科学性，结果目标也只能成为空洞的口号。
只有在确立目标后，马上行动，并且坚持不懈，这样才能使企业的落实力不断提高，企业成功的几率才能不断提高。
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