你将在本章学到：

    财务人员的基本职能

    财务总监的管理职能

    关键词：核算监督财务培训师决策参谋财务问题分析专家

    财务是企业的核心，财务人员的基础工作是核心中的核心。作为管理者，你真的足够了解财务人员和财务总监的岗位职能吗？你知道如何既能发挥财务人员的积极性，又能有效防止财务人员的过大自由，避免危机吗？这些问题将是本章探讨的重点。

    （第一节）财务人员的基本职能：核算和监督

    从人类开始有经济活动之时，核算就产生了。据中国的史书记载，在周朝的时候，就已经有专门的核算部门“司会”，对财务收支采取“月计岁会”，零星核算为“计”，总核算为“会”。西汉以后开始有“计簿”“账册”名称的出现。宋朝开始有“四柱清册”。所谓“四柱清册”，就是通过“旧管（期初结存）+新收（本期收入）＝开除（本期支出）+实在（期末结存）”的平衡公式法进行结算。明末清初，出现了以“四柱”为基础的“龙门脉”。所谓“龙门脉”，就是把全部的账目分为进（各项收入）、缴（各项支出）、存（各项资产）、该（各项负债），使用的基本公式是：进-缴=存-该，进而编制成“进缴表”（就是现在的利润表）、“存该表”（就是现在的资产负债表）。

    当前的会计核算方式是随着14、15世纪欧洲资本主义经济的发展而形成的以货币为主要计量单位的复式记账法。

    这种记账方法的发明都是为管理和经济服务的。虽然在不同的时代，财务核算的方法有所不同，但其基本的职能和目的是相同的，那就是核算经济业务，监督经营情况。

    一、核算职能

    1核算的特点

    核算就是要会算、会记。在算和记的过程中，我们需要注意哪些方面呢？或者说，核算的特点有哪些？

    (1)以货币为计量单位

    在我国，核算的计量单位是元。如果有外币业务，需要进行货币之间的转换、统一报表核算及报表计量。

    (2)核算内容必须完整

    如果核算的内容不完整，就不可能反映所有信息，可能会导致企业利润不准、资产流失等问题。例如，企业销售一批货物，销售数量为100吨，价格是每吨1000元，如果少记录10吨，那么损失就是1万元。

    (3)核算必须连续

    企业账目最可怕的一件事情就是不连续，不连续包括两个方面：记账方法不连续和核算期间不连续。

    我去帮一个朋友看一家他收购的公司。那是一家担保公司，账目内容不多，但是银行的对账单不连续，账面数字与银行数字相差500多元。从数字金额来讲这不是什么大问题，但这500多元的背后可能隐藏着重大问题。

    我对那家公司的负责人说：“你要把公司从成立到现在的银行存款余额调节表调清楚，如果你做不到这一点，由此引发的所有问题要由你来承担。”

    这是不得已的做法，因为我的朋友已经把收购款都付了，风险已经转移给我的朋友这里，对那家担保公司来说调不调账已经不重要了，但账总得延续下去，所以只能在收购的时候把责任划分清楚。

    (4)核算必须系统

    核算必须系统，就像盖房子、做工程一样，系统性做得好，后期问题就会少些。

    2012年夏天北京的大暴雨导致路面积水严重，无数车辆被淹，很大一部分原因就是城市排水的系统性做得不好。还有北京的交通问题，为什么总是这么堵车，一方面是因为车多，另一方面也是因为城市规划的系统性没有做好。做账也是如此，如果账目记录混乱、不成系统，就没有准确数字，这会给企业造成不必要的损失。

    2核算的环节

    会计核算的业务环节包括以下几个，所示。

    会计核算业务环节图

    （1)确认

    确认就是确定具体业务发生的内容，如销售货物、采购物资、生产产品、购买固定资产、报销差旅费等。

    （2)计量

    计量是指计量业务发生的金额，如销售额是1万元、2万元、10万元，还是20万元。

    （3)记录

    记录就是依据原始单据做会计凭证，登记有关账簿。现在用计算机记账后，只要凭证做好了，账簿系统就自动生成了。

    （4)报告

    报告是根据确认的数据、计量的内容和记录的信息出具报告。比如上市公司的年度财务报告主要包括资产负债表、所有者权益变动表、利润表、现金流量表；再比如企业内部的报表包括现金日报、生产经营日报、销售日报、采购日报、存货日报等。

    3核算的基本方法

    复式记账法是目前核算所采用的基本方法。它是以资产与权益平衡关系为记账基础，对于每一项经济业务，都要在两个或两个以上的账户中相互联系进行登记，系统地反映资金运动变化结果的一种记账方法。

    复式记账法最大的特点是：有借必有贷，借贷必相等。

    在具体记账的环节，企业必须统一会计核算口径，口径不统一，标准就会不统一。例如，有些企业在核算上没有明确的要求，就连会计科目的使用都不规范。主营业务收入记在其他业务收入里，管理费用记在销售费用里，管理费用和销售费用的明细科目混淆，致使月底和年底无法对这些收入与费用进行比较、分析。

    所以对会计核算口径的统一是一个不能忽视的问题，这就要求企业要根据实际发生业务的内容建立会计核算科目明细表，并规定每个具体的科目核算哪些内容。

    4核算原则：权责发生制

    会计核算原则采用权责发生制（accrualbasis）。权责发生制是指按收入和支出权责的实际发生时间来记账，与其相对应的是收付实现制。收付实现制(cashbasis)是以收到或付出现金为标准，来记录收入的实现和费用的发生，又称实收实付制。

    根据权责发生制，凡是本期已经实现的收入和已经发生或应当负担的费用，不论其款项是否已经收付，都应作为当期的收入和费用处理；凡是不属于当期的收入和费用，即使款项已经在当期收付，都不应作为当期的收入和费用。

    例如，我当期卖货卖了1000万元，但没有收到钱。按照收付实现制来说，这1000万元就不应该记为收入。但是这1000万元我已经签订了合同，还有担保，钱是一定能够收到的，按照权责发生制，这1000万元就应该算当期收入。

    再比如，企业有一笔房租费用，房租是年付，年初的时候就已经把这一年的房租都付了。按照权责发生制，房租费用要均摊到每一个月，如果一年的房租是120万元，每个月就是10万元。

    现金流量表是完全按照收付实现制做出的表格，资产负债表和损益表是完全按照权责发生制做出的表格，这三个表格反映的是企业应该有的资产、负债和权益。在实际管理过程中，所有会计核算内容都是按照权责发生制来计算的。

    二、监督职能

    财务人员的第二个基本职能是监督职能，财务人员之所以能履行监督职能有两个原因。

    其一，各个部门经营活动的信息最终都会汇总到财务部门，财务部门知道所有业务发生的结果。

    其二，各个部门的经营活动必须符合公司的财务制度，凡违反公司财务规定、损害公司利益的事情，财务人员都要予以禁止。这是财务人员必须做的事情。

    1监督的定义

    财务人员的监督职能是指财务人员在进行会计核算的同时，对特定主体经济活动的合法性、合理性进行审查。

    我做顾问的一家公司有六七家分公司。老板是个特别谨慎的人，在给财务人员开会的时候，给各分公司的财务经理布置了一些高密性的任务，如总经理做了什么事情，签了什么单据，哪些任务做得好，哪些任务做得不好，都要定期向他汇报。

    其中一个财务经理是个火气比较大的人，他当着我的面对老板说：“我们做财务的都成打小报告的了，这些事情我们干不了。我们只管记账，其他的事情不管。”听了他的话，老板的脸上有些尴尬。我纠正了一下那个财务经理的话，说：“其实监督是我们财务人员工作范围之内的事情，正常业务中有不符合公司财务规定的，这样的事情当然要管，不然公司要财务人员做什么？只是你把监督说成打小报告有点不好听。”

    财务人员可以通过日常业务等基础性管理内容对企业风险进行一定的规避，但不要做打小报告的小人，要用公正的心来对待工作。

    2监督的特点

    监督主要通过价值指标进行。

    价值指标从细节上讲，是指支出是否符合企业的各项规定，资产管理是否到位，有没有资产流失的风险；从高度上讲，要符合企业的战略目标，如企业的收入指标、成本费用标准、盈利能力、资产管理能力、投资回报率等。

    财务人员要对企业经济活动的全过程进行监督，包括事前监督、事中监督和事后监督。

    （1）事前监督

    事前监督是在经济活动开始前进行的监督，即审查未来的经济活动是否符合有关法规、政策规定，以及在经济上是否可行。预算、项目可行性分析报告、实施计划等都是事前监督。事前监督做好了，后期的麻烦就少一些；如果事前监督没做好，后面出了问题就不好解决了。

    （2）事中监督

    事中监督是对正在发生的经济活动及其相应的资料进行的审核与分析，如单据的审核、出入库的检验等。

    事中监督的主要参考依据是企业的制度，制度保证企业各项活动的有效执行。如果企业的执行效率很高，那么事中监督相对就会有效；如果企业的执行效率很差，事中监督就很难做得美满。

    如何才能提高财务人员对企业的事中监督效果呢？找一个铁面无私的人去做这件事情。在很多人眼里，财务人员都不近人情，甚至有些部门的人很讨厌财务人员，因为他们审核单据太严格，条条框框太多。但企业的财务人员一定要把好关口、审好单据，让不守规矩的人不敢乱来，这样才能保证企业良性运转。

    （3）事后监督

    事后监督是对已发生的经济活动及其相应的核算资料进行的审查和分析，如绩效考核的分析、预算的差异分析、审计等活动。

    木已成舟，到了最后一步，财务人员能做的就是总结。总结出做得好的地方，继续发挥优势；总结出做得不好的地方，尽量把缺点在下一步的工作中弥补回来。但这话说起来容易，做起来就难了。其实，难的不是事情本身，而是我们对事情的看法。

    （第二节）财务总监职能一：做公司财务管理的培训师

    上一节我们讲的是财务人员的基本职能：核算和监督。财务人员的基本职能是基础，只有基础工作完善了，后面的工作才好做。就像盖房子，地基没打牢，非要盖上去，早晚会出事。财务工作也是如此，很多时候，会出现财务数据不准，财务工作做得不到位的情况，这就是因为基础工作没做好。

    这一节我们讲财务总监职能之一：公司财务管理的培训师，关键人物是财务总监。

    有一次，我和上海万创集团的总经理谈到财务管理方面的问题。他对公司的财务总监提出了一个要求：企业的财务总监应该是企业财务管理的培训师。这个要求是很多做财务的人都没有想到的，也是我这个做财务培训的人没有想到的。这个要求非常正确，但想做企业财务管理的培训师没那么简单，因为给别人培训的前提是你要比别人更精通，所以财务总监要懂业务，也要懂管理。

    一、财务总监必须懂业务

    我们经常在开会的时候遇到这种情况，各部门人员与财务人员争吵不休，各部门的人都觉得管财务的人什么都不懂还瞎指挥。为什么很多财务总监都落得个瞎指挥的骂名呢？

    原因之一：财务总监自身的职业素养不够，协调能力差。沟通和表达能力对财务总监来说是非常重要的，这可能是很多财务总监的一个弱项，财务总监必须加强这方面能力的锻炼。

    原因之二：财务总监的业务能力不够。财务总监以及普通财务人员都应该认真了解公司的业务，否则不仅无法与总经理沟通，也无法与生产、销售、采购人员沟通，更谈不上指导他们了。

    总之，财务总监必须深入一线，了解业务、关注流程。因为业务最终的结果会反映在财务上。懂业务，才能从财务的角度去规范和管理。

    二、财务总监必须懂管理

    财务总监如果不懂管理，首先没办法管自己的财务队伍，不会指导财务人员工作；其次没办法理解董事会的要求，没办法理解总经理下达的各项任务指标，更谈不上把任务完全落实下去。

    1财务管理既要对下，又要对上

    财务管理是相互沟通的行为，不仅要对下，还要对上。对上，要能顶住老板给的压力；对下，要能解决一些同事出的难题。

    我刚参加工作的时候才21岁，做的是公司总部的财务领导。因为年纪小，工作经验不足，很多人给我出难题，如公司用品破损的赔付，劳动合同的相关纠纷等。我们公司有五六个分公司总经理，年纪都在40岁左右，社会经验和历练都非常丰富，是所谓的江湖高手。他们背后经常议论我，说总部弄来这么一个小孩到底行不行，还故意让这话传到我的耳朵里。

    为了杀杀他们的气焰，我定了一个规矩：凡是总部制定的财务制度必须执行。如果不执行，我就想办法把不执行的人换掉。

    狠话放出去后，我也做了些事情，把他们甩给我的问题都处理了。事情处理完以后，我召集他们开会。我对他们说：“财务管的是钱和制度，公司有公司的制度，我们按制度来，否则你们这个月的奖金都没有了。”

    那次会议在集团引起了不小的反响，从此大家再也不敢给我出难题了。

    2财务管理要有原则，要有坚定的立场

    作为财务总监，必须强势，如果你强势不起来，最后就会变得没有原则。可能很多人会对老板不满，但是身为财务总监，你要感谢老板，是老板给你发工资，不是其他员工给你发工资。虽然要强势，但做事要公道，不能用权力去欺负别人。

    有的大集团会设有十几个总经理，还有各部门经理，涉及他们利益的时候，他们都会与财务斗。这时候财务总监就要清楚自己的立场、原则，只要你能把握自己的原则，就可以把工作做得很好。这样的矛盾和纠纷，到什么样的环境都避免不了，只要摆正自己的位置就行了。

    3让老板懂你的意思

    有些老板不太懂财务，有时候，在财务问题上，财务总监和老板之间存在一些沟通上的困难。其中的原因，有时候是财务总监没有讲清楚，有时候是老板确实不明白。不明白不要紧，只要愿意学习就行。最怕的是老板好面子，对不明白的事情不懂装懂。

    有一位农民企业家，2000年开始创业，现在经营着一家上市公司。他说他们公司的所有财务指标、上市公布的数据和分析体系，都要先向他汇报，他核实之后才能公布。这说明他具有财务方面的知识，看得懂财务数据，这也是他走向成功的一个重要因素。

    和这样的老板沟通，财务总监自然很轻松。但不是所有的老板都懂财务，所以，财务总监一定要让老板真正明白你的意思。

    总之，在具体的工作中，财务总监要懂业务、懂管理，总经理也要懂财务，否则总经理和财务总监之间就没办法进行有效沟通。只有沟通有效，才能够更好地开展工作。

    （第三节）财务总监职能二：做公司决策层的好参谋

    除了前面讲到的财务总监必须做财务管理的培训师外，财务总监还要做公司决策层的好参谋。

    财务在公司的管理中是一个必要条件，在公司决策的时候也是一个必要条件，企业所有决策都是为企业的经营发展服务的。投资，没钱不行；筹资，筹的是钱；并购、战略、内控、绩效、全面预算、成本控制等最终都是围绕经济目标来运转的。

    虽然财务不能解决所有问题，但它会影响很多问题。一个人从生到死都离不开财和物的影响，这种影响包括物质方面的，也包括精神方面的。企业也会受到财与物的影响。

    在企业决策的过程中，财务总监就是一个参谋，因为财务问题会影响企业决策的方向。

    有这样一个笑话：有一个庸医治死了几个人，他死了以后，阎王爷把他打到十八层地狱。他大喊冤枉，说自己不是存心想把那些病人治死的。阎王爷说：“你冤枉什么，你把人都治死了。下去吧！”那个庸医急得直跺脚，这时候他听到底下有人喊：“楼上别跺脚了，灰都掉下来了！”他琢磨怎么楼下还有人呢，就问：“楼下的人，你是做什么的？怎么跑到十九层地狱去了？”楼下的人回答：“我是教书的，因为误人子弟，所以下了十九层地狱。”

    自从听了这个笑话后，我就不随便给别人出主意了，讲课的时候也更加谨慎了，因为搞不好可能进十九层地狱了。财务总监也要为决策层做个好参谋，而不是随便给他们出主意，你的一个主意可能会影响企业的发展方向，影响到很多人，千万不能草率。

    一、投资决策的参谋

    企业想发展必须有投资，可是投出去的钱要怎么收回来？依据什么指标判断某个项目能否进行投资呢？

    项目投资的可行性分析报告是个非常复杂的预测体系，我建议大家在网上或者在书店看看完整的项目投资可行性分析报告的报表，从投资总额的估计到生产经营、利润表、现金流量表、资产负债表，再到敏感性分析以及决策都要仔细看，先了解构架，再研究方法。

    通常情况下，投资总额包括固定投资与流动资产投资。在投资总额估算的时候，最重要的是确定以下内容：投资做什么事情，需要的金额是多少，这个金额是怎么计算出来的。比如建造一座厂房需要1亿元，买设备需要5000万元，依据是什么？为什么不是8000万元，而是5000万元呢？

    财务总监在作决策的时候，既要对结果进行分析，又要对基础性数据进行分析。如果投资总额的估计有错误，投资决策就不会正确。

    财务总监作投资决策通常的评估依据是现金的净流量，即投资项目未来流入的现金有多少。

    例如，项目建设期可能是1年，运行期是9年，整个项目是10年期限。在这10年内，有多少现金流入，折合到现在是多少钱？如果现在投1亿元，10年的现金流入值却不到1亿元，那么这个项目根本没必要做，因为投入的钱收不回来。只有投1亿元，现金流入超过1亿元的项目才值得投资。

    在项目投资的时候，必须考虑货币的时间价值问题，因为今天的1亿元和明天的1亿元不一样，尤其在高速通胀的情况下，今天的1元，也许明天只能买9角或8角的东西。今年的1亿元也许只相当于明年的9000万元，何况推到10年以后。

    所以，在作投资决策的时候，需要思考以下问题：

    第一，能否正确考虑货币的时间价值。

    第二，能否正确估计投入和产出之间的关系。

    比如，对投资总额的估计到底准不准？这需要相关的专家和财务、法律等部门共同配合，请专家团队帮忙。

    再比如，每年的经营现金的流入、销售收入能达到多少，预计的销售价格、销售量是多少，成本是多少，能产生多少净利，能产生多少毛利，相应的管理费用是多少，都要有基本的估计，而且估计的偏差不能太大。还要考虑当某一个条件发生变化的时候，结果值会有哪些相应的变化。

    在投资决策过程中，财务总监要从经济角度分析做这次投资是否合算，是否有利可图，风险有多大——这就是投资决策的参谋。

    二、筹资决策的参谋

    一般来说，筹资应该由公司高层拍板决定，因为它直接影响公司的资本结构，也影响股东的利益。那么，财务人员如何做好公司筹资决策的参谋呢？

    1预测财务风险

    要和董事长一起确定企业的资本结构、资产负债率，也就是预测企业筹资决策的财务风险。

    2考虑筹资的成本

    向股东筹资与向债权人筹资的成本是不一样的。有人认为向股东拿钱不需要什么成本，其实不然。向股东筹资的成本比向债权人筹资的成本要高得多，因为股东承担的风险比债权人承担的风险要高。

    此时，财务总监要提醒老板：筹资有成本，这种成本企业能否承受得了。例如，现在很多房地产开发商都去典当行筹资，有些企业会通过民间借贷来筹资，不过，筹资的时候一定要想清楚，典当行和民间借贷的利息那么高，到期之后能否按期归还。

    3考虑筹资的渠道

    从资金来源看，筹资的渠道有两种：第一种是股东的钱，第二种是债权人的钱。虽然企业可以直接从银行、担保公司、租赁公司、个人、典当行筹资，但形成资金的本质只有三种，要么是债权资金，要么是股权资金，要么是混合型资金。即便是混合型资金，最后也要归类到债权资金或股权资金中。例如，企业发行的可转换债券，虽然是混合的性质，但债券没转换前是债券，属于债权资金；转换后是股票，属于股权资金。

    所以，财务总监在参与筹资决策的时候要重点注意以下几点：

    第一，衡量企业的整体资产负债水平，控制财务风险。

    第二，衡量拿钱的成本，计算筹资的代价。

    第三，提高企业还钱的能力。筹钱的时候一定要想好将来怎么还，否则稀里糊涂筹了钱，以后会很麻烦。

    三、并购决策的参谋

    企业并购的过程是一个高风险的过程。2009年保时捷收购德国大众，结果把自己也搭进去了。保时捷收购大众需要大量的资金，但收购的利润只能满足所需资金的一部分，其他部分只能向股东和债权人借。如果收购成功了借钱也没问题，但收购失败就会白白砸进去很多钱，这时候一旦公司资金周转不过来就会有破产的危险。

    所以，并购决策要先看自己有没有本事把东西吃下去。并购决策要考虑以下五个问题。

    第一，自己的消化能力。

    消化得了才能并购，消化不了就没法并购。千万别做自己没把握的事情。现在很多民营企业家常犯的错误是有1000万元的钱，想做1亿元的事情，有1亿元的钱，想做10亿元的事情，这是万万不可取的。

    第二，并购的成本。

    可以通过现金流量折现模型与相对价值法来评估企业的价值。现金流量折现模式是指一项投资或一个企业的当前价值，等于其未来所产生的现金流的现值之和。

    相对价值法就是比较一下同类型的企业的价值，就像买房子一样，要买的房子的价格很大程度上会受到附近房价和周边环境的影响。所以，如果我们参照的对象价格高，估的价格就会高；参照的对象价格低，估的价格就会低。

    除了企业的价值估算外，为了并购所发生的评估费、咨询费、差旅费、会议费、税费等也都是并购的成本，都要考虑进去。

    第三，是买股权价，还是买债权价。

    通常情况下，成为一家公司的股东的同时，还需要承担公司的债务。所以，在成为一家公司股东前，必须核实这家企业的真实负债。不要等到收购之后才发现，这家公司还欠着很多债务呢，那你就真的成杨白劳了。

    例如，你花1亿元买了一家公司的百分之百的股权，但是该公司的账面还有5000万元的借款，那么你的实际收购成本就是15亿元，因为这些负债是需要你来偿还的。

    第四，筹措方法。

    并购资金如果靠企业自身积累的资本，那是不现实的。那么，从哪里筹措并购资金比较好呢，是股东还是银行？

    向股东筹资。如果是上市公司，可以通过定向增发股份获得的钱去并购；如果是非上市公司，那就需要原来的股东很有钱，如果原来的股东资金实力不够，就需要引进新的股东。

    向银行筹资。如果是上市公司，也可以通过发行债券筹资；如果是非上市公司，只能从银行贷款了。

    向股东筹资，财务风险比较小；向银行筹资，风险就比较大，一旦并购失败，企业没有偿还能力，很可能会破产。

    第五，后期接管的一些问题。

    并购是一个比较复杂的过程，就像两个人结婚一样，谈恋爱的时候都挺好，结婚以后就不是那么回事了。并购也是这样，两家企业组成一家，磨合的日子还在后面。

    这个磨合，首先还是财务理念的磨合。所谓道不同，不相为谋。如果财务人员之间的财务理念没有达成共识，那早晚会分道扬镳。财务理念磨合好了，达成共识了，接下来就是财务管控模式的确立。

    财务理念与财务管控模式的确立，是并购后财务战略层面的问题。而在具体的实施环节，要体现在并购之后企业的盈利情况上。如果并购后企业的效益有所改善，并购就是成功的；如果效益更差了，并购则是失败的。

    四、战略制定的参谋

    企业的战略分为两种：财务战略与非财务战略。财务战略指资金的筹划、规划和使用；非财务战略又称经营战略，涉及的内容比较多，如营销、人事、管理等。

    财务总监在财务战略的出谋划策方面要考虑以下几个问题。

    1控制财务风险

    想要控制财务风险就要知道财务风险的源头在哪里，是什么引起的财务风险。

    财务的结果其实是经营结果的一种体现，所以，财务风险的源头在经营上。如果经营的各个环节都没有问题，财务的结果一定是非常好的。所以，控制财务风险要从控制经营风险入手。

    2调配好企业的资源

    资源是稀缺的，为了抢夺资源，人类每天都在发动各种各样的战争。资源如此重要，财务总监如何才能调配好企业的资源呢？

    如果是集团性企业，如何才能把一个大池子里的水放到许多个小池子里呢？又如何把这些池子的水连在一起，让人流、物流、现金流顺畅地动起来呢？

    这需要做一个很好的规划，引导所有的“流”都围绕着企业的目标走。这个目标具体来讲就是财务目标，也就是利润目标。

    例如，公司有10亿资金，有3个项目可以选择：A项目需要资金5亿元，预计的投资回报率是15%；B项目需要资金3亿元，预计投资回报率是18%；C项目需要资金6亿元，预计投资回报率是19%。

    公司一定会优先投资C项目，然后是B项目，但这样下来企业就剩下1亿元，不够投资A项目了，那么只能放弃A项目了。因为企业有这样的选择，就会造成各个项目负责人虚假申报投资回报率，来争取公司有限的资金和资源。所以，企业投资项目一定要将负责人的利益与公司的利益捆在一起，而不是只与所负责的项目利益有关。

    五、内控管理参谋

    近几年，企业内控已经逐渐被很多人重视，因为有很多企业就是由于内控出了问题而倒闭的。其中最典型的案例就是曾经轰动一时的美国“安然事件”，因为这件事，世界上最大的会计师事务所安达信被丑闻连累，从这个世界消失了。

    其实，企业内控不完善，就好像一个人的身体内部不健康一样，终将从内部拖垮企业。企业要想有活力，就要先从内部找原因。

    在企业内控体系的建立过程中，财务承担的角色是一条水渠和纽带。所有部门都会和财务进行沟通，所有工作都要向财务汇报，所有单据都由财务进行整理。可见，在内控管理上，财务是企业内部各部门之间衔接的链条。

    六、绩效考核的参谋

    以前我在一家集团公司做财务总监，那时候人力资源部新调来一个部长。他想大干一番，就制定了一套新的绩效考核制度。当他拿着这份制度给我看的时候，我发现按照这个制度根本没办法考核。

    首先，他不懂业务，不懂得每一个岗位应该考核什么。

    其次，他不懂财务。考核制度没有与经济挂钩。考核指标和奖惩不能与经济挂钩，也就没法产生激励。

    那么，如何才能做好绩效考核呢？

    第一，考核要从基础做起。

    第二，要让被考核的人知道是在考核什么。

    第三，管理者要知道自己在考核什么。

    第四，考核指标要把员工的贡献和企业的价值联系起来。

    第五，其实，考核的问题就是如何根据业绩分钱的问题。想好如何分，考核就容易了。

    我们经常有这样的错觉：总觉得自己给别人的理念和观点是对的、是好的，但那只是你自己觉得，而不是对方觉得的。考核也是如此，关键是能给对方他想要的东西，在给他的同时，要求他做到你想要的结果——这才是绩效考核。

    七、全面预算的参谋

    企业的全面预算不是财务部门一个部门就能做的。2011年年底，我参加了一个高层的财务论坛。论坛上有一家刚开业的4S店，他们的一个财务总监提了一个问题：“北京实施限购以后，汽车销量大幅度下滑，新成立的4S店怎么做明年的预算呢？”

    其实，这不是财务总监能决定的问题。财务总监首先要问问老板，这个店还要不要开下去。其次再问问销售总监能完成多少销售额，在24万辆新车的购买指标和换购指标当中销售总监能争取多大的销售额。然后，才能考虑做预算。

    企业的每一个部门就像人体的每一个组成部分一样，是互相联系的，其中大脑负责决策。信息沟通不畅，可能导致脑瘫、脚瘫，或者眼睛不好使。全面预算也是这样，我们要保证企业的筋骨和血脉的畅通。

    财务总监要在预算管理委员会中扮演一个综合协调的角色，要对预算进行汇总、分析和审核。

    八、成本控制的参谋

    在成本控制方面，财务总监行使的参谋职能有以下两点。

    1与技术部门确定成本标准

    财务部门的成本标准都是实实在在做出来的，生产、采购、销售等各部门发生了多少，财务部门就统计多少，并按一定的比例进行分配。

    2成本控制是实实在在的

    如何让财务部门的成本标准与生产部门的实际成本匹配，要把二者综合起来确定一个合理的成本，然后通过预算、绩效考核和内部控制管理的方式，实现成本控制的目标。

    （第四节）财务总监职能三：做公司财务问题的分析专家

    马云曾经说过，企业用放大镜看都是细菌。企业不可能没有问题，如果企业没有问题，那还用经营么，还管理什么？财务总监就是要学会不断发现问题、解决问题！

    做好公司财务问题的分析专家，财务总监需要考虑以下问题。

    一、企业为什么盈利，还有没有再上升的空间

    企业已经处于盈利状态，赚钱不错，那它还有没有再上升的空间呢？对此我们需要进行相关分析，所示。

    企业盈利分析

    分析项目举例说明

    销售净利率例如，卖1元钱的东西能实现2角钱的净利润，销售净利率就是20%。如果同行业的销售净利率是15%，那这家企业就是遥遥领先的先驱者；如果同行业的销售净利率是30%，那这家企业就已经远远被其他企业甩在后面了，要想办法追上去。

    成本净利率例如，企业成本净利率是30%，相当于投入1元钱的成本可以赚3角钱。如果同行业的成本净利率是25%，那么这家企业还算领先者。

    （续表）

    分析项目举例说明

    毛利率毛利率必须高。如果企业的毛利率很低，利润空间就很小了，因为企业运作还要扣掉一些相关经费。

    期间费用净利率例如，期间费用净利率是10%，相当于投入1元钱的期间费用，能赚1角钱的利润。

    资产净利润资产净利润反映的是投入1元钱能赚多少钱，如果债权资本成本是6%，资产净利率是5%，表明企业不应该拿债权人的钱，因为企业自身的盈利水平没有利息高。

    权益净利率权益净利率反映的是股东投入1元钱能赚多少钱，所以，这个比例越高越好。

    二、企业不赚钱的原因

    以上我们说的是企业盈利的情况。企业不可能一直盈利，总有亏损的时候，那么亏损的原因都有哪些呢？其实，不外乎销售、成本、费用、资产等因素。

    第一，销售毛利率不高。

    如果毛利率才达到10%，那么不可能实现10%的净利率。

    第二，生产成本过高。

    毛利率不高的原因是生产成本过高。生产成本过高的主要原因有两个：一个是消耗量过大，一个是消耗资源的价格过高。

    第三，不合理开支太大。

    企业销售费用、管理费用过高，不合理开支太大。

    第四，财务费用过高。

    企业的财务费用过高，利息支付压力较大。

    第五，资产运用效率低。

    企业资产运用效率较低，资产赚钱能力较差。

    上面的几个问题是很多企业不盈利的主要原因，但这些只是表面上的原因，想要真正解决问题，还要关注实际的管理，关注市场、生产、采购、销售、人力资源、企业文化和管理制度的完善。

    三、企业内控是否健全，还应完善什么

    企业内控是否健全，如果不健全应该怎么完善，也是财务总监需要分析的问题。

    首先，我们要对企业内控系统进行评估，看看内控系统能否有效防范风险、完善管理。如果不能，采用什么样的方式才能令内控系统健全。如果企业内部人员能够完善企业内控系统，就请他们来解决；如果企业内部人员做不了这件事情，可以考虑请外援。

    其次，我们要重视预算管理。预算管理是完善内控管理的第一步，也是完善财务分析的第一步。

    预算管理是否有效，可以从以下几方面进行判断：

    预算编制是否符合企业的实际情况，能否为企业战略服务；

    预算的目标能否实现，不要不切实际；

    预算编制所使用的方法是否得当；

    预算是否有组织、有制度；

    预算能否为绩效考核提供依据；

    预算能否协调和配置好企业的资源。

    预算管理是企业内控管理的风向标。企业最近一段时间会取得什么样的业绩，基本上都是预算管理来指引的。如果预算管理做得准、做得好，内控管理就比较有方向了。

    有的老板说公司管理不需要预算管理，那是他还没有认识到预算管理的重要性。就像有些地方的人祖祖辈辈喝井水，经化验这些水不是很卫生，让他们喝矿泉水，他们会觉得没必要，因为喝了这么多年井水都没出问题。他们不知道喝更干净的水的好处，不是他们不需要，而是不知道自己需要，所以才不重视。

    四、企业业绩评价是否合理，还应如何完善

    企业业绩评价通常可以采用三种方法：

    以盈利为基础的业绩评价；

    以剩余收益为基础的业绩评价；

    以经济增加值为基础的业绩评价。

    1以盈利为基础的业绩评价

    以盈利为基础的业绩评价主要评价的是财务指标，中的几个指标。

    以盈利为基础的业绩评价指标

    盈利模式计算公式

    净收益净收益=净利润-优先股股利

    每股收益每股收益=净收益÷平均发行在外的普通股股数

    投资报酬率

    总资产净利率=净利润÷总资产

    权益净利率=税后利润÷所有者权益

    企业通过对主要盈利指标的考核来提高盈利能力。

    2以剩余收益为基础的业绩评价

    关于以剩余收益为基础的业绩评价，需要搞清楚的几个公式。

    剩余收益类别

    类别计算公式

    一般定义

    剩余收益=收益-应计成本

    剩余收益=收益-投资要求的报酬率×投资额

    (续表)

    类别计算公式

    剩余权益

    收益

    剩余权益收益=净收益-权益投资应计成本

    剩余权益收益=平均权益账目价值×（权益净利-权益投资要求报酬率）

    剩余经营

    收益

    剩余经营收益=净收益-净经营资产×净经营资产要求的报酬率

    剩余经营收益=净经营资产×（净经营资产净利率-净经营资产要求的报酬率）

    剩余净金融

    支出

    剩余净金融支出=净金融支出-净负债×净金融负债要求的报酬率

    剩余净金融支出=净负债×（净金融负债报酬率-净金融负债要求的报酬率）

    以剩余收益为基础的业绩评价的计算比较复杂，现在还未成为主流的考核方式。应用该方法需要企业有很好的财务核算基础。

    3以经济增加值为基础的业绩评价

    经济增加值是近几年比较火的概念，以经济增加值为基础的业绩评价将来一定会成为企业业绩评价的重要方法，其实这个方法已经在西方国家使用了20多年。

    经济增加值=调整后的税后经营利润-加权平均资本成本×调整后的投资成本

    经济增加值重点考核的是企业的价值，它把“股东的成本不算成本”这种错误的观点纠正了过来。

    例如，股东给企业投资1亿元，资本回报率是12%，这表明企业只有超过12%的净利润才能为股东创造价值。

    4业绩评价中心

    业绩评价中心是评价企业业绩的主要部门，通常包括成本中心、利润中心和投资中心。成本中心主要考核的是成本指标，利润中心主要考核的是利润指标，投资中心主要考核的是投资回报的情况。

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