一个管理大师首先是一位心理大师

    一把沉重的大锁挂在门上，有人拿一根铁棒去敲打它，不管用怎样的力气，都打不开。

    这时，另外一个人来了，他拿出一片小小的钥匙，往锁眼里一放，“咔嚓”一声，锁就开了。

    等别人都走了，迷惑不解的铁棒问小钥匙：

    “为什么我用那么大的力气都打不开的锁，你轻轻一下就可以打开呢？”

    小钥匙的回答是：

    “因为我懂它的心。”

    管理永远是与人打交道，“懂得它的心，并直接攻击它的心”，你就掌握了成功开启管理大门的钥匙。不论是管人还是理事，从心灵入手，就能取得纲举目张的管理效果。

    在沃尔玛创始人山姆·沃尔顿所总结的成功法则中，有几条直接与心的管理相关，如“和同仁分享利润，视同仁为伙伴”；“激励你的同仁光靠物质刺激是不够的，必须每天不断想出新点子，来激励并挑战他们”；“凡是和同仁沟通，他们知道越多就越能理解，也就越关心”。而杰克·韦尔奇则感慨：“一生最大的成就莫过于培育人才”，在担任通用电气CEO的20年时间里，他为公司内部各种培训亲自讲课超过300次。

    有人说：“所谓企业，就是集中大家的力量，让平凡的人做出不平凡事情的地方。”要达到这样的效果，就需要凝聚人心，将心灵的潜能发挥到极限。从“心”出发，把“心”作为切入点，通过抓住人的“心”，赢取人的“心”，才能达到有效管理，实现高效管理。

    人的行为受心灵的控制，对心灵放任自流，团队就会人心涣散。纵观人类社会历史长河，任何朝代的建立、任何帝王的统治莫不以民心为基础。任何一个统治者，如果不重视民心，迟早要走上覆灭的道路。管理也同样如此，如果我们不去理会员工的内心，而仅仅着眼于外在的行为，将会陷入一个个困境之中。

    巴顿将军在一篇名为《胜利秘诀》的简短报告中写过这样一段激荡人心的文字：

    “是攻击者眼中冷酷的闪光，而不是搜寻的刺刀尖，击溃了敌人的防线；是驾驶员逼近敌人的拼命决心，而不是机械完好的坦克，突破了敌人的战壕；是飞行员醉心战斗，而不是完好的机关炮，把敌人投向了燃烧的废墟。”

    巴顿将军提出“治军要先治心”。其实，管理员工与培养一支优秀的部队并没有本质的区别。管理他人首先就要在“治心”方面做出超凡的举动。

    作为一代大思想家，明朝儒家思想代表人物王阳明不仅是一个构建辉煌理论的学者，更是一个身经百战、几乎战无不胜的常胜将军。

    在一次剿灭盗匪的过程中，他说过这样一句话：“山中之贼易剿，心中之贼难除！”也就是说，剿灭一些山中的盗贼，还是一件相对容易的事，但要让人民在内心中，不产生去当盗贼的念头，则是一件非常困难的事情。如果只是简单剿灭一些盗贼，而不管人们的死活和内心的想法，那么，就会有更多的人因为生活所迫或者其他原因，源源不断地去当盗贼。

    于是，就会出现一种奇怪的现象，那就是年年剿匪，盗匪却越来越多。所以，王阳明就通过解决当地人民的疾苦入手，让大家能够安居乐业，内心喜悦。果然，切断了匪患产生的根源，取得了良好的效果。

    管理的根本之道，是建立在人的内在心灵管理之上的。

    从古至今，管理的思想，可能变化了无数次，但思想的核心，却一直保存至今。那就是：管人先管心。就像1991年的海湾战争中，中国的《孙子兵法》，竟放在不少美军将领的案头，而《三国演义》等古典名著，早已是日本等国企业家们的热门读物。

    可见，不论是战争还是企业管理，不管面对哪一种情况，只要抓住了人的内心，就抓住了关键所在。

    《绿野仙踪》中有一个关于锡人的故事：

    锡人原本是一个活生生的伐木工人，他全心地爱着一个女子，女子希望能够有一栋结婚的新房，因此，这位伐木工人努力工作，即使在女巫害他失去手脚甚至脑袋的情况下，他仍借助于锡匠为他用锡做的手脚和脑袋来工作，而且他的工作效率不但没有降低，反而还得到了提高，他为了心爱的女子在努力地工作着！后来女巫伤了他的心，使这样一个“锡人”成为没有心的人（他变成了它），这时，它虽然仍在努力伐木，但由于没有了心，没有了爱，它不会去想与原本心爱的女子结婚，甚至不会关心那位女子的处境和想法！直到有一天，它被雨水淋湿生锈，并在树林里站了一年后，才领悟到自己最大的损失是丢失了起初的爱心。

    管理工作归根结底就是对人心的管理。管理者首先要视员工为“活生生”的人，并用心去领导，如此，才能激发起员工的内在声音，点燃其内心之火，使员工的天赋才能（心智）、社会需求（身体）、热情（情感）与良知（心灵）能够结合起来（这才是伐木工人起初的内在激励）。只有深入理解员工的内心，并在管理中善加应用，才能激发起员工的内在动机，否则，员工就会成为没有心的“锡人”。这对员工和企业来说都是巨大的损失！

    管理要懂心理学，管人要懂攻心学

    心理学专家说：人心是最容易改变的。一句话、一本书、一首歌、一个人、一个景象，都可能令我们的内心世界涌起波澜；人心也是最难以改变的。俗话说“江山易改，本性难移”。但正因为人心的变化多端，不可控和难以预测，如何引导人心才显得有趣而刺激。

    对于一个老板来说，要想让自己管理的企业成为同行业的佼佼者，要想让管理发挥出更大的效益，那么，就必须在人的内心上，花费更多的精力与时间，就像美国著名的管理者艾柯卡先生（前克莱斯勒汽车公司总裁），觉得自己最有用的知识是在大学心理系中所获得的一样，一个管理大师首先应当是一位心理大师。

    英国著名的哲学家弗兰西斯·培根生平最喜欢说的哲理之一，是一个关于眼镜的故事：

    当你戴上红色的镜片，眼前的一切，就会变得鲜红起来；而当你戴上灰色的镜片时，眼前的世界，又会变得灰暗起来。如果我们将这个镜片看成是人的观点与角度时，就会得出这样一个结论：当我们用不同的观点和角度来观看世界上的同一件事情时，往往会得出不同的结果。

    管理之道也是如此。对于一个管理者而言，员工没有绝对的好坏之分，无论多坏的人，都有好的一面。企业要获得好的绩效，关键在于怎么引导和发掘员工积极的一面。这就要求管理者们的管理目标从员工的外在行为转为内在的心灵，也就是让管理的方法与技巧发生一场根本的转变。

    点亮人性的光辉，是管理的首要使命，即激发人对真善美的追求。所谓真，就是要做一个真实的人、真诚的人、真正的人，即真实地对待自己，说真话，办真事，追求真理，也真诚地对待别人。所谓善，就是要有一颗善良之心、仁爱之心；不仅自尊自爱，而且爱别人、爱企业、爱国家；关心人、关心集体、关心大局。所谓美，即对美好的理想、愿望和事业的追求。真善美的统一是人的本性的最高境界，也是人追求的最高境界。

    发掘人性的光明，点亮人性的光辉，“顽石”可以变为“钻石”，“庸才”可以变为“能才”，甚至“烂苹果”也能够成为“金苹果”。

    有人将人的本性比喻成一处田园，那么，本性的善恶（就是这片田园的善恶种子）也会生根发芽。但我们可以通过后天的手段（如法治）来拔出恶种子生长出来的恶之花，利用浇水施肥的方法（如教化），来培植善种子生长出来的善之花。除了极少数的情况外，可以让绝大多数心性田园都开满了善之花。

    管理者应立足本心，照顾善念，顺应和激励人性中最高贵的一面。

    有些公司的老板，每天花上几个小时的宝贵时间去监视办公室员工的一举一动，这种做法会使员工感到紧张，甚至反感，于是人员流失率很高。

    也有些公司的老板，为了进一步加强企业管理，先从改革员工考核入手，员工迟到就罚钱，结果让员工感觉很不舒服。以前员工自动自觉加班的现象时有发生，这之后，员工一到下班时间就都着急回家，并且员工情绪低落，工作表现也越来越消极。

    为什么很多优秀的企业，员工工资并不高，而员工的敬业度和忠诚度却很高？而很多民营企业中，员工的工资很高，员工的敬业度和忠诚度却很低？

    为什么不同的企业，或许是同样的员工（人），而员工的敬业度和忠诚度却不一样……

    对于许多老板来说，有一个难以想象却真实存在的事实，那就是隐藏在心灵深处被人们忽略的人性。

    如果管理者在制定政策、制度时，不从最基本的人性出发，不尊重员工，激起员工的逆反心理，那么，员工的工作积极性、创造性会发挥到何种程度？员工的潜能会释放到何种程度？创造的价值会有多大？这样的企业或团队会得到发展和壮大吗？

    中国式管理大师曾仕强先生说：“人天生不喜欢被管，有人管就觉得不自在。”“顺着人性的需求来管理，可提高效益。”

    在Google独特的企业制度当中，20%的“员工自由时间”最为称道。这个制度让Google在条件许可的范围内，最大限度地把工作变成一种兴趣。在Google工作的人，感觉不像是在一家公司上班，更像是在一所大学或研究机构做有趣的研究。而Google则可以从这些自由员工的大脑中，源源不断地提取新的创意和新的商业计划。Google的这种做法实在是太聪明了。这种聪明在于，它知道即使不给员工自由时间，员工也会想办法偷懒，与其偷偷摸摸，弄得两边都不爽，何不让员工公开地、自由地支配一小段时间？更重要的是，员工的感受会完全不同，有了20%的自由时间而不是20%的偷懒时间，他感到自己被尊重，他感到自己在为兴趣工作。

    因此，了解人性，尊重人性，顺应人性，学会从员工的角度看世界，永远是一个成功的老板所不可缺乏的心灵智慧。因此顺应人性的管理才是最好的管理。

    治人先治心，征服人心才能征服世界

    管理所能达到的境界，究竟是怎样的？有人说是绝对的服从，有人说是极端的崇敬。不过，有一个词，似乎才是最佳的形容，那就是心悦诚服。管理的最高境界绝对不是让大家感到畏惧、恐怖，也不是盲目的服从，而是在一种内心喜悦的基础上，达到对共同目标诚心诚意的主动服从。

    “假如你要用一个人的‘手’，必须用他整个的‘人’；假如你要用他整个的‘人’，你必须影响他整个的‘心’”。真正的管理并不需要刻意的管与理，而员工们都能自觉按照共同的目标，主动去行动。

    当企业的管理者与员工息息相通、肝胆相照时，当他们为了共同的目标同心同德、荣辱与共时，你不能不承认，这个企业或者团队达到了崇高的境界。而只有攻其心，使人心服，才能达到这种最佳的管理。

    孙子云：“上攻伐谋，其次伐交，次之伐兵。”中国古代春秋战国时期，国家政治关系处理有不同的方式。其中最有效、最根本的做法就是“伐谋”，也就是攻心为上，从思想上解决争端；其次，外交的运用也是合理解决国与国争端的较为有利的方式，双方可以做到兵不血刃，达成互利；而最无效的方式显然就是兵戎相见，拼个你死我活，弄得两败俱伤。企业管理者应将此思想引入到企业管理中，借鉴“上攻伐谋”，用思想占领员工的心理，让员工能够做到发自内心的接受，是一种最佳的管理方式。

    蜀建兴三年（225），诸葛亮亲自率兵南征。诸葛亮好友马良的弟弟、参军马谡（音sù）送诸葛亮出城，一直送了几十里地。临别的时候，马谡说：“南中的人依仗地形险要，离开都城又远，早就不服管了。即使我们用大军把他们征服了，以后还是要闹事的。我听说用兵的办法，主要在于攻心，攻城是次要的。丞相这次南征，一定要叫南人心服，才能够一劳永逸呢。”马谡的话，正合诸葛亮的心意。

    双方首战，诸葛亮就大获全胜，擒住了南蛮首领孟获。但孟获却不服气说什么胜败乃兵家常事，诸葛亮说：“既然这样，您就回去好好准备一下再打吧！”孟获被释放以后，逃回自己部落，重整旗鼓，又一次进攻蜀军。但孟获本是一个有勇无谋的人，根本不是诸葛亮对手，第二次又被活捉。诸葛亮下令放了孟获，像这样又放又捉，一次又一次，一直把孟获捉了七次。到了孟获第七次被捉的时候，诸葛亮还要再放，孟获却不愿意走了。他流着眼泪说：“丞相七擒七纵，待我可说是仁至义尽了。我打心底里敬服。从今以后，不敢再反了。”

    打败一个人很容易，但打败一个人的心很难！打赢一个人，得到的是一时胜利者的名号；而打赢一个人的心，得到的却是永久的胜利。就连不可一世的拿破仑也曾无可奈何地说过：“这世上最难办到的事，不是征服一座座城堡，而是征服一颗颗心。”

    孙正义是日本“软件银行”的创始人。在他创业阶段，软件银行实现大量批发软件的委托制，但是由于质量不稳定，退货开始堆积如山。结果，滞销的商品堆在软件银行的仓库里，逐渐变成一座小山，最后软件只得以废物处理。

    孙正义对此十分着急，于是采取了这样一个超乎所有人意料的行动。

    一天，他拿出一张万元纸钞，向大家说：“各位同仁，如果我将这张纸钞撕破，你们做何感想？”

    全场立刻寂静无声，只见他说到做到，当场撕破了手中的钞票。

    员工们大吃一惊。没有谁不觉得可惜，更弄不懂的是他为何要这样做。这时孙正义进一步说：“我们仓库里处理的商品就不痛心吗？难道就不能和厂商把问题更好地解决吗？”

    从那天起，公司内部的气氛突然有所转变。董事兼销售促进部长喜屋武博树当时曾经目睹孙正义撕破万元大钞的经过，这件事一直深深印在他的脑海中：“很奇妙。他把商品放在手上，说这就像现金一样，可是现在因为大量的退货不得不处理掉，如果是你们的钱，你们做何感想呢？说着他就撕破了那张一万元大钞。”

    “我多少有点冷眼旁观，心想他还真会搞。没想到，就在那一瞬间，整个公司的气氛整个变了，人人士气大振，空气突然凝固。一张万元纸钞便能够产生振奋人心的效果，真是太神奇了！”

    这就是万元大钞引发出来的攻心的效果。他把问题的实质摊开来：仓库里的商品，大家可能没有留意；但摆在眼前的万元纸钞则是醒目的，每一个人都会为之心痛，明白损失的价值有多少。无须太多的言语去说教，就是一瞬间的动作，让每一个人都深深铭记在心。一针见血，这正是一种管理的杰出艺术。

    恩斯特·维歇特说：“只有撼动人心的人，才能撼动世界。”

    孙正义的举动，谁能够不说是用一种独特的方式去撼动人心呢？

    心理决定行动。在员工行为出现问题时，一定要从心理上解决。

    管理者“心动”，员工就会“行动”

    王涛是一家企业的ERP项目的负责人，为人老实，工作肯干，业绩优秀，ERP项目在他的认真操作下已经开始为公司产生效益了。

    但是，有一天他却向公司提出了终止劳动合同的要求，原因是他感觉公司管理层工作太不用心，管理者们要么各自忙各自的，要么不管不问，完全没有把这个花费不菲的项目放在心上，什么事情都要自己去协调，自己去处理，遭到的都是白眼和冷遇，到处都嫌麻烦。

    另外，他对自己的薪水也不太满意。做ERP项目两年多了，工资还是以前的一千多块，比一个从事事务性工作的内勤的工资多不了几个钱，公司领导根本没有将他的待遇问题放在心上。

    王涛是这家小型企业的唯一的电脑高手，擅长编写程序，工作有耐心，坐得住，工作成绩也不错，像他这样水平的编程高手，市场价最少也得月薪6000元以上，可是在这个公司却拿不到2000元。

    这且不说，关键是公司领导根本没有把ERP项目真正当回事，口头上都表示得很好，要重视、要认真对待、要做好之类的话说了不少，在处理实际问题上却左躲右闪，好像ERP项目只是王涛一个人的事情。

    王涛为使ERP软件更加适合公司的流程，更加本地化和个性化，便于ERP软件和公司的工作流程成功实现对接，花费了不少的心血和精力，先后为公司设计开发了十几个小的辅助软件，工作成果卓著。

    当然，这也给他增加了很多的烦恼和无奈。

    烦恼和无奈来自于因缺乏领导支持而生出的孤独感和无力感。在公司，没有其他人包括主管领导和他交流工作，没有人可以在ERP项目上对他提供帮助，有些人甚至唯恐避之而不及。在他们看来，ERP的实施增加了他们的负担，做些无用功，上还不如不上好。

    有些人不但不提供帮助，还处处设置障碍，制造麻烦，一个BOM的录入问题就困扰了王涛很长时间，管理层最终也没有给出一个合理的解决办法。用孤军奋战形容王涛的感受恐怕最为贴切。

    更让王涛伤心的是，他从别人那里听到了公司某些领导说的风凉话，说什么，这么复杂的东西，既麻烦又耽误工作，上它干什么，不如干脆停掉算了。

    这个打击让王涛有点受不了，他为了ERP花费了这么大的心血，到头来却得到这样一个没有人情味的评价。他真怀疑公司领导是否知道自己的存在，是否还有继续为公司工作的必要。

    王涛的例子说明，企业管理者在用心管理方面做得很不够，在给了王涛一个重要责任的同时并没有给予相应的支持：没有配备相关的资源，没有划清责任分工，没有表示对这份工作的重视，没有表达对这个项目所寄予的期望，没有做好日常的沟通，更没有用心对他进行激励，甚至连简单的用“薪”（薪水）管理都没有做到。管理者不用心的表现最终使王涛对管理层丧失了信心，导致了王涛的辞职。

    管理者的不用心不仅使得一个花费巨大的项目胎死腹中，更失去一个优秀人才，给企业的发展带来诸多不利影响。如果这种状况得不到有效的改善，不仅会导致员工对企业失去信心，还会使更多的优秀人才外流。

    董仲舒在《为人者天》中指出：“君者，民之心也；民者，君之体也。”“心之所好，体必安之；君之所好，民必从之。”他将管理者喻为人之心，将被管理者喻为人之体。我们都知道，身体是在心的支配下活动的，这形象地说明了只有管理者“心动”，员工才会“行动”的道理。

    古人说，“运用之妙，存乎一心”。用心管理不仅要求管理者要有责任心、事业心和奉献精神，而更多的则是要求管理者要有“心”：对员工要有尊重之心、激励之心、期望之心、合作之心、沟通之心、服务之心、赏识之心、授权之心、分享之心……

    通过尊重、沟通、激励、合作、授权、分享等来触及员工的思想与心灵，让员工产生心灵的自觉、自发、自动，从而真正充分发挥员工的主观能动性、积极性、创造性，极大地提高工作效率和管理绩效。如果管理者能够在工作中不断用心，并把心用好，那么，管理将是一件愉快的事情。

    企业即人，奉行“以人为本”的经营哲学

    在人类历史上，自从有了组织的活动，就有了管理活动。管理的历史可视为与人类历史一样悠久。同时，管理更是企业永恒的主题。在一定意义上说，一些企业不景气，就是输在管理上。

    企业管理的核心，从早期的生产导向，再到行销导向，到后来的财务导向，现在又转到人力资源导向，学习型组织五项修炼的行为导向……说到底，无一不是人的活动、人的因素。管理哲学的真正核心依然是人。管理组织，是人的组织；管理行为，是人的行为；企业的最大资源，是人才资源；管理活动，是人类特有的心智活动。在一个企业内，人既是执行管理的主体，又是被管理的客体。

    美国管理学家彼得·德鲁克说：“管理是与人有关的活动。”

    “企业雇用的不是一双手，而是整个人”。

    人不是机器，是有感情、有思想的动物，如果你把人当成根本，你雇用的将不是他的双手，而是他的心和他的大脑。当他完全发挥出自己的潜能时，你将会有更多的收获。

    盛田昭夫说过，在那些最卓越的企业里，并没有哪种理论、观念和方法是企业成功的秘诀，真正的关键只有一个，就是牢牢抓住了人的管理。

    企业离不开人，众多员工才是企业赖以生存的根本所在，企业管理中的任何环节的任何事情都是由人来完成的；管理离不开人，不论是管理者还是被管理者，任何一种管理模式的成功均在人的工作效果中得以体现。

    松下幸之助说：企业即人。企业的兴衰，关键在人，企业能否发展，在很大程度上取决于是否具备一支高素质的员工队伍。他曾反复对松下的管理者强调：企业经营的基础是人。在企业经营上，资金、生产、技术、销售等固然重要，但人是它们的主宰，归根结底人是最重要的。如果不从培育人才开始，松下电器就没有希望，“造物之前要先造人才”。

    有着“企业始于人，企业的生命在于人，人是企业的未来”信念的三星集团总裁李健熙，不惜人力、物力和财力创建起“三星人力开发院”，全力培养主导三星未来、富有创造能力、乐意奉献社会的跨世纪人才。

    日本丰田公司经理石田退三说：“事业在于人，任何工作，任何事业，要想大为发展，最要紧的一条就是造就人才。”

    人是资本，更是根本。管理者应深刻认识到人在经济活动中的作用，突出人在管理中的地位，实现“以人为中心”的管理。

    一个星期六，人们都度假去了，美国休—帕公司的老板比尔却悄悄地在属下的一个工厂巡视。他发现那里的实验室库房区上了锁，便立刻跑到维修班，找到一把螺丝刀，把库房门上的锁给撬了下来。

    星期一早上，上班的人们读到了他留下的一张字条：“永远不要将此门锁上，谢谢！”为什么不要上锁呢？这正是休—帕公司一种不同凡响的特点。

    休—帕公司对自己雇员的信任充分体现在“实验室库房开放政策”之上。公司的工程师们不仅可以自由出入库房取用物品，而且他们被鼓励将零部件带回家供个人或家庭使用。老板这样做的理由是：不论他们拿这些零部件或设备做什么用，也不论是否与他们的工作有关，只要他们在这些零部件或设备上下工夫，或者在公司，或者在家里，他们就会学到东西，从而加强公司的技术革新能力。

    这一政策是他们“以人为中心”的经营哲学的体现，结果是全体员工的献身精神得到了极大的增强。员工走到一起，谈的往往都是产品质量之类的问题，大家都为公司及自己部门的成就而自豪。

    他们把这种“培养团队精神，面向人，以人为核心”的经营哲学称为“休—帕方式”。老板比尔说：“这些听起来有些陈腐，但戴维（另一位老板和创始人）和我由衷地、诚心诚意地相信这种哲学。”

    “以人为中心”其管理的核心强调尊重员工、激发员工内心的工作热情，其着眼点在于满足员工的合理需要，使员工身心愉悦，从而全面调动其积极性。

    美国的汤姆·彼得斯和南希·奥斯汀在其所著的《赢得优势——领导艺术的较量》中认为：管理问题从根本上讲是人的问题，只有尊重每一个人，尊重每一个人的价值和贡献，才能充分发挥每一个人的积极性。企业要为员工提供从事创造性劳动、发展和提高自己的机会和条件。企业对员工承担的社会责任不仅在于发工资，维持其生存，而应该实施训练，以提高技能。他们的结论是：尊重员工，相信员工，发挥他们的积极性。

    树立以人为中心的管理思想，是管理科学面临的重大课题，也是管理思想发展的必然结果。在企业管理中，尊重人的价值，提高人的素质，重视人在工作中的作用，强化管理者以人为中心的意识，是现代管理智慧的核心所在。

    员工是企业的主人，把员工放在首要位置上

    娃哈哈集团总裁宗庆后认为：员工是企业的主人。

    老板应做到“员工第一”，凡事优先考虑员工利益，处处为员工打算和着想。因为企业市场行为的全过程自始至终都体现着全体员工参与的主导作用；“消费者第一”的好坏优劣，其结果是要受每位员工的服务所影响的。

    “员工第一”的主导思想，促使企业管理者们千方百计去激发员工的进取心和爱企爱岗的热情，从而营造出快乐而舒心的工作环境，进而产生最佳的工作成果。

    美国罗森伯格国际集团原来是位于费城的一家小旅游公司，经过20多年发展之后，竟然一跃成为同行业的翘楚，年营业额高达60亿美元以上。在这个商界传奇的背后，很多人都想知道其成功的秘诀。老板很慷慨地将秘诀倾盘托出，那就是一个根本的法则：员工第一，顾客第二，管理者第三。相信这样一个顺序，对于任何一家公司的老板和管理者来说，都是不愉快的。但里面却存在着一个有趣的现象，我们可以称之为逆反效应。也就是说，当公司将员工放在第一位时，受益最大的却是管理者。

    老板罗森伯格先生的一段真切感受：“我们所谈论的转变是要把企业的员工放在首位。员工们得到了关怀、重视、授权和激励，就能更好地为顾客服务。当一个企业把员工放在首位的时候，得到的结果是令人振奋的。员工们被激励出发自内心的真诚服务，这是不能伪装出来的。”

    也就是说，当企业将员工放在首位，时刻照顾到员工的利益时，员工们就会被激发出更好的精神状态，为顾客提供更好的服务，使成本下降，利润上升。

    正如罗森伯格先生所形容的那样：“我们的员工愉快、充实、优秀，并且人们一眼就能看出。顾客愿意让这样的员工为他们服务。”

    一个真心感激公司、从内心喜欢工作的员工，自然会表现出最佳状态，赢来更多顾客的满意，并最后让管理者获得更好的回报。

    在罗森伯格旅游集团里面，曾针对员工与顾客做过一个调查，从反馈回来的调查表中发现了一个有趣的现象：那些越是对公司有好感、越认同公司的员工们，所服务的客户群也越对公司有好感，越满足。简单地说，就是好的员工带来了好的客户。员工的心情越好，他所服务的客户的心情也就越好。当然，看见业绩不断成长的财务单，管理者的心情，也会好起来了。

    美国麦肯塞公司前主任鲍罗恩曾经这样说：“成功的管理者总是用最简单的方法管理着最复杂的机构。第一，他们把人看做是组织的成员而不是雇员；第二，他们采用分工价值，而不使用严格的程序和控制来指导工作；第三，他们把‘远大思想’观点置于企业策略之中；第四，他们乐于听取所有人意见。”如果将鲍罗恩的观点再做进一步概括，就是成功的企业在经营和生产中贯彻以人为中心的精神，使企业中的每个员工都把自己当成企业的主人。

    倡导“员工第一”，是坚持“以人为中心”的人本主义文化的具体体现。这种对员工的尊重和激励是从根本上开始的，其作用自然也是持久而有效的。

    倡导人性管理，从管理理念上体现无为而治

    企业的核心是人。企业领导在“无为而治”的过程中，应该始终坚持“以人为本”的基本理念，把“为员工创造发展空间、提升员工价值、提高工作生活质量”作为企业的使命。

    实现把个人追求融入到企业的长远发展之中，要求作为企业的管理者，在设计企业发展的时候就应考虑到企业的发展要代表员工的利益，应该考虑到如何为员工提供各种成长的空间，如何让员工通过自己的努力得到物质和精神的回报。作为理想的员工，要具备“三心”，即责任心、进取心和事业心。

    松下幸之助认为，企业的构成要素是人，必须强调发挥人才的作用。为此，松下幸之助为公司制定了一整套“精神法则”，包括松下七精神、松下公司信条和纲领等，所有这些精神法则，在松下幸之助眼里，不是要培育员工对公司的愚忠，而是要造就员工的自主性，使员工能够明明白白做人。

    松下幸之助的基本经营方针是人才立业。在他看来，没有合适的人就无法实现企业的使命。松下幸之助要培养的人才，不仅要有技术，而且要有经营能力，比经营能力更重要的是价值观念和坚韧精神。

    在人才培养方面，松下幸之助突出强调对价值观和人生观的培养。人才教育要先从企业使命和经营理念的教育开始，只有让员工充分理解和认同所在企业的使命，才能使他们为实现这一使命而废寝忘食地去工作。当经营理念和使命在每个员工的心中生根发芽，与他们融为一体之后，就可以放手让他们在自己责任和权限范围内独立自主地施展创造力。

    松下幸之助认为，有了正确的价值观和人生观，还需要提升人才的内在竞争力。为了使松下公司的员工得到良好的训练，松下幸之助在公司设立了多个教育培训机构。凡新招收的职工，都要进行八个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。

    为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列辅助办法。

    第一，自己申请制度：干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拔使用。

    第二，内部招聘制度：在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非要在原来单位中论资排辈依次提拔干部。

    第三，内部“留学”制度：技术人员可以自己申请，经公司批准，到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据事业发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。

    第四，海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生。在中国的北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。

    由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用人的办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。这是松下公司能够实现高效率管理的前提。

    人性化管理包括很多方面，管理者需要在管理工作中细细摸索、总结经验，找到合适的方法，这样才能够做到驾轻就熟、举重若轻。

    一般说来，企业领导实行人性化管理所参照的有若干个方面：

    （1）人性化管理要求管理者在生活上关爱员工，多为员工考虑，体现人文关怀。例如：当员工生病或者家庭出现困难时给予关心，逢年过节送去问候，最大限度满足员工的生活需求，为他们解决工作中的后顾之忧。

    （2）工作上多关心爱护员工。重视员工，理解员工，尊重员工，为员工提供教育和岗位培训的机会，保障必备的学习资料，提供充足的学习经费，定期进行业务知识的培训，提升员工的工作能力。

    （3）为员工搭建发展的平台。量才录用，做到人尽其才，才尽其用，疏通员工成长、成才的渠道，加大对员工的培养，鼓励员工的工作热情和积极主动性。

    （4）满足员工个性化需求。不同年龄、不同背景、不同层级的员工需求截然不同。同一个人在特定阶段会有多种需求共存，但各种需求存在主次差异。以人为本的企业注重对员工个性化需求的分析与满足。倡导以人为本的管理最重要的工作就是发现员工不同阶段的需求，并将这种需求利用于管理策略、制度之中。对员工的需求进行有效的引导，满足员工个性化的需求的过程就是引导员工为实现组织目标努力的过程。企业战略目标实现了，员工个人需求也能够得到满足。这是企业无为而治的前提，也是现代雇员关系管理所强调的最高境界。

    领导无为下属有为，领导解放企业重生

    乱世靠有为，治世靠无为；创业靠有为，守业靠无为；领导靠有为，管理靠无为。有为与无为的辩证关系，需要在实践中进行艺术化的处理，绝没有一成不变的模式。

    “无为”作为一种政治原则，在春秋末期已经出现。“无为而治”要求统治者无所作为，效法自然，让百姓自由发展。“无为而治”的理论根据是“道”，现实依据是变“乱”为“治”；“无为而治”的主要内容是“为无为”和“无为而无不为”，具体措施是“劝统治者少干涉”和“使民众无知无欲”。

    “无为而治”不但是一种政治原则，也是一种管理境界，而且是一种最的境界。在中国的企业界中，在这方面做的比较好的要数潘石屹了。

    潘石屹的一个管理创举就是把“无为而治”的精髓引入了自己的企业管理中。“能够发挥每个人的创造力。不管在任何时候，每个人的积极性都能被调动起来，这就是一个好的企业。”2003年时，他的销售人员大概是100人，当年的销售收入大概有33亿元，100个人创造了33亿元的销售额，这是全中国的销售冠军。全中国没有其他任何一个项目一年的销售额能够超过33亿元。

    熟悉潘石屹的人都知道他非常随和，也非常客气。在向陌生人介绍他的员工的时候，从来不说“这是我的员工某某某”，而是说“这是我的同事某某某”，一词之差，反映出来的却是一个人的修养和胸怀。

    在日常工作中，潘石屹对下属很少急赤白脸，即使确实因为什么事情着急了，过后他总要在合适的时候向对方说明一下。他这样做一个最直接的结果，就是放下了架子，缩短了与员工的距离，增加了与员工平等交流的机会。他的平易近人使员工不需要花费太多时间去考虑如何提高“与领导沟通的能力”，从而消除了不必要的人为障碍，提高了工作效率。

    在内部管理方面，潘石屹的公司没有什么成套的管理制度——这是一个高效率的发条公司，是一个没有中间环节的以解决问题为最终目的的公司。

    在潘石屹的公司里，员工需要努力的方向是：在公司站住脚。公司需要努力的方向是：在市场上站住脚。

    当然，要想达到“无为而治”的最高境界也非易事，这需要建立在下列几个前提之上。

    一是建立系统化、规范化、制度化和科学实用的运作体系。这包括企业制度的规范运行和标准化的企业工作流程并实行标准化管理。用科学有效的制度来规范员工的行为，来约束和激励大家。每个部门、每个岗位和每个人都有自己目标，有配套的合理的绩效考核并实行目标管理。让所有员工都知道该做什么、不该做什么和该怎么做。

    二是组建一支强有力的管理者组成的高绩效的团队。企业快速运行，80%靠体系推动，20%靠卓越管理者带领的团队来拉动，推拉结合，形成合力，才会跑得更快。高绩效的管理者，既要有高瞻远瞩的战略眼光，制定中长短期战略目标，又要有极强的执行力，把组织制定的目标落实到位，才会有好的结果。不仅要会发挥自己的影响力，激励下属和辅导下属，又要会进行有效的授权，把下属的潜能发挥至极致，带领大家快速高效地完成团队目标。高绩效的管理者所拥有的强大的领导力，也是企业良性运行的基础。

    三是建构良好的企业文化。用好的文化和理念来统领员工的行为。企业在运行过程中，要总结提炼自己的经营理念系统，包括价值观、使命、企业宗旨、企业精神和人才观等等，通过组织活动及制度等形式的灌输；通过传播企业内外的公众和员工，形成一种健康的、积极向上的氛围，让员工们不单单为一份薪资而工作。

    “无为而治”还要求管理者做到“恩威并重，软硬兼施”。只有严格要求和进行人性化管理，做好制度规范并执行到位，同时更关心员工，把员工当成企业真正的主人，才能真正实现人企合一。

    GE（通用电气公司）是世界上少有的多元化非常成功的企业之一，其前总裁韦尔奇在总结GE成功的经验时说，GE虽然业务是多样化的，但是文化非常统一，绝对不允许任何人对价值观有所怀疑，有所违背。也就是说，用统一的文化代替了统一的业务，也能实现企业的健康发展。GE也是高度授权的，各事业部权力很大，总部是战略和文化中心，看似“无为”，但已经是“无所不为”。

    老子曰：“以正治国，以奇用兵，以无事取天下。”无为而治要建立在规范管理的基础上，管理者要具备高超的管理艺术，要平衡集权与授权的度，有为而不妄为，有所为有所不为，无为而无所不为。

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