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    关于先发影响力的重要提醒2

    道德伦理

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    更多知识点归纳、经典案例讲解、背景资料延伸等着你

    这本书的核心主张是，我们在提出请求之前选择做或说的事情，对说服的成功有着莫大的影响。但在此之前，我们还要做出一个选择。这就是，从伦理道德的角度看，要不要采取这种方式获得成功。

    这是方程式的一个重要组成部分。每当我探讨有效说服这一主题时，伦理问题都会浮出水面。不过，有一个特定类型的问题，跟本书及先发影响力主题尤为相关，而且提出这一问题的也大多是一群特定类型的受众。这个问题就是：我揭示“社会影响力的奥秘”，教会了不讲道德的从业者欺骗消费者购买更多蹩脚货，是不是弊大于利呢？向我提出这个问题的，大多是来自媒体行业的代表。

    我这辈子只参加过一次巡回签售活动。我模糊地记得，当时，记者们向我连珠炮般提出了类似的问题。那次巡回是要马拉松般地连续10天到访10座城市，每到一地，都要接受来自电台、电视台或平面媒体的多位记者的多轮采访，他们对我的了解不多，大多数人也没读过我的书。采访形式迥异，有些是在大清早，有些要贯穿一整天；有些只进行几分钟，有些则长达一小时；有些是一对一的采访，有些则由两名主持人共同发起；有些包括观众提问环节，不少涉及个人及职场事务，让人不舒服，也无法作答，比如：“影响力博士，怎样才能让混蛋妹夫不再找我借工具呢？对了，我感觉他在背着我妹妹偷人，我该怎么办？”

    但各地的采访有一个基本上一样的地方：等到差不多的时候，采访者总会提出弊大于利的观点，说我的书向狡猾的商人介绍了运用心理学欺骗消费者的方法，对社会造成了损害，还问我对此有什么看法。

    通常，告诉没有读过这本书的采访者两件事，就可以缓解他们的担忧了。首先，这本书是为消费者而写的，目的是提供信息，方便他们识别、拒绝不公平或不合心意的影响企图。其次，这本书中的许多信息正是来自影响力从业者。在培训项目中，他们会告诉我哪些做法总能让消费者答应他们的请求。虽然他们可能并不知道这些做法产生作用的心理学因素，但绝大多数说服专家很清楚哪些做法对自己管用。

    所以我认为，我在书中并没有提出任何可供从业者采纳的新技术，相反，它向消费者提供了从业者惯常采用的手法，实现了方程式的平衡。

    从经济角度反对组织不当行为

    不过，对于本书，这两点并不适用。本书所得出的结论主要不是怎样消解影响力，而是怎样驾驭它，所以“消费者防御”的借口不适用。更重要的是，这里介绍的先发影响力做法，在影响力从业者中尚未得到广泛使用。这一回，我不能说我只是在曝光从业者们本就广泛采用的手法了；只有极少数人真正理解了先发影响力过程，系统性地对其加以应用。

    因此，我们确实有理由担心，公开相关信息会令某些不讲道德的组织更有效地诱骗消费者。更令人担忧的一点是，先发影响力的许多过程是在人的无意识中发挥作用的，因此难以识别。

    这样一来，每当我向商业组织讲授先发影响力实践，都不得不调整方向，回归传统的反对欺诈性商业手法的主题。我的论证过程大致是这样：虽然这类手法有可能在短期内提升利润，可一旦暴露，就会带来无法接受的高昂代价，主要体现在公司声誉会严重受损，日后的信任度和收益也会江河日下。

    有一段时间，我认为这种说法很不错，原因有二。第一，它从经济活力的维度做了论证，而企业领导者必须考虑到企业的发展和生存。我感觉，在商业环境下，这个理由比摇着手反对道德堕落更能激励人。

    因此，我相信绝不会有法律禁止在挤满人的会议室里呼喊“注意道德”，因为这个词不具备足够的动员力，不足以令群众竞相采取行动。相反，在挤满人的剧院里喊“着火啦”就是违法行为。这倒不是说商人群体不讲究道德。如果其他所有条件相同，大多数人会毫不犹豫地选择高标准。

    只可惜，并不存在其他所有条件都相同的情况，除非是在假设中。我们也经常看到，在商业决策中，更具激励性质的因素，如销售额、财务状况报告、竞争压力、职业发展等，压过了道德标准。

    此外，如果企业领导者认为自己有道义上的责任去提高、保障员工的经济福祉，那么偶尔依靠不怎么道德的手段推动企业的盈利能力，也未尝不是可敬之举。虽然是一个扭曲的视角，但从这个视角来看，为了提高企业的财务稳定性而言过其实，可以视为合乎道义。因此，我宽慰自己说，只要能指出欺诈行为会威胁企业的财务底线，就足够打动商人们了。

    我认为声誉受损足以说服企业决策者的第二个原因是：相关的证据确凿。声誉受损带来的经济损失极为庞大，虚假广告、投标欺诈和虚假财务报告等声誉冲击，都会招致巨大的经济伤害。

    举例来说，2005年，有人研究了585家因虚假财务报告而遭到美国证券交易管理委员会（SEC）处罚的企业，发现平均而言，这些企业的市值在不端行为曝光后缩水了41%，近2/3的损失都来自声誉受损。事实上，80%的美国人表示，某一公司的商业实践是否符合伦理道德，直接影响到自己是否愿意购买其产品与服务。这一效应最近一次得到验证是在2015年，大众公司在汽车排放检验上动手脚一事曝光后不久，其销量就跌到了行业平均水平的1/16，遭遇了公司历史上规模最大的年度亏损，在车主中的声誉从“70%的车主有好感”，变成了“80%的车主没好感”。再加上，声誉受损是无法挽回的。研究表明，一家声名狼藉的企业要想挽回丢失的信任，必须要不断地证明自己找回了诚信，并在各个场合说服警惕的公众相信公司的价值观已经有了变化。这种恢复过程可能需要花上数年时间，到那个时候，从前的客户很可能已经转向竞争对手了。

    想到强有力的经济观点将说服企业领导者放弃不正当做法，我便心满意足地开始向他们介绍先发影响力策略的运作原理，我觉得自己已经清楚地解释了“声誉灾难”的后果了。接着，我读到了两份来自全球调查的结果，逼得我改变了想法。调查发现，对于声誉受损给企业带来灾难性后果的证据，企业的高层领导非常清楚，但遗憾的是，很多人仍然宁愿做出不当行为。高级管理人员明明理解相关风险，却有近一半的人报告说，为了拉到业务或保留业务，他们会采取不道德的做法。此外，销售和营销人员，即最有可能为取得胜利而采取违反道德行为的群体，却是最少遭到公司质疑的。最后，这些企业的员工认为，高层很少采取行动来避免违背道德却能提升利润的做法，也很少在事后处罚那些做了违背道德之事的人。因此，会做出不道德行为的商业组织，数量仍然高得让人揪心（见图12-1）。

    图12-1 “宽松款”

    在大多数职场中，衣服天天都要穿得规规矩矩；但调查表明，许多公司在商业道德上采用的却是“宽松款”。

    资料来源：Leo Cullum/The New Yorker Collection/The Cartoon Bank.

    很明显，很多高层领导者知道不当行为可能会导致毁灭性后果，但不为所动。看起来，这些领导者大概在心理上进行了“分隔”，修了一道墙，隔开了“不当行为存在声誉风险”的知识和“主动参与或默许不当做法”的行为。但我并不这么想。一个人如果总是忽视明明白白的现实危险，是不可能在一个组织中坐到这么高的位置的。我赞成一个更简单的解释：他们只是觉得自己不会被逮住。如果他们认为一切会曝光在客户和监管机构面前，就一定不会从事不当行为。这种解释跟来自刑事威慑的研究结果相吻合。研究表明，犯下重大罪行的人，并不相信自己会被逮到；否则，他们最初就不太可能做出这些会遭到惩罚的行为。

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    很容易看出这里存在的困境。一方面，很多企业领导者可能会考虑到巨大的经济损失，不从事不道德行为。另一方面，从经济的角度进行反对，并不能真正减少不当行为，因为它涉及行为是否会被发现的心理预期，而大部分肇事者在采取行动时，都认为自己不会被发现。我们怎样才能从这种两难的境地中解脱出来呢？有一种可行的做法是，承认企业领导者在商业决策时优先考虑经济因素这一可以理解的倾向，接着指出，即使在公众并未发现不道德行为的情况下，这些行为也会导致严重的经济后果。我跟同事杰西卡·李（Jessica Li）和阿德里安娜·桑佩尔（Adriana Samper）最近做了一次研究，用证据证明了这类代价来自组织内部人士所做的反应。我们还试图详细说明这些有害的代价会怎样发展，怎样潜行在大多数业务系统的雷达之下，得不到确诊。

    组织欺诈的三重肿瘤

    莫贪不义之财；贪来即是损失。

    ——赫西俄德（Hesiod），古希腊诗人

    一家组织如果经常认同、鼓励或允许员工在对外交易时使用欺诈性手法来对待客户、股东、供应商、分销商、监管机构，会体验到类似肿瘤一样的恶性内部后果。它们不仅像恶性肿瘤一样会生长、蔓延、逐步吞噬组织的健康和活力，而且难以通过典型的财会方法跟踪和确认，使组织无法查明盈利能力糟糕的真正原因。组织很可能会付出代价高昂的努力，却无法确认运转不良的真正元凶。

    众所周知，商业组织健康受损的三大特点是员工绩效不佳、员工流失率高，以及普遍的员工欺诈和渎职行为。每一点的代价都十分惊人。我们认为，如果一个组织有着不道德的组织文化，即员工经常参与不当行为，或经常被发现从事不当行为，将受到这三种后果的折磨。在我们看来，这些后果不是局部或偶发的道德违规所致，而是允许或提倡不诚信商业行为的组织文化带来的。糟糕的工作绩效恐怕对盈利能力有着最大的破坏作用。让我们从它着手。

    糟糕的员工绩效

    人人都知道，职场可能充满压力。但我们兴许不太清楚，压力会带来什么样的代价。最近的一项分析发现，不管是在个人还是经济方面，这一代价都很昂贵。光是在美国，不同类型的职业压力加起来，每年就会导致近12万人死亡，造成2 000亿美元的额外医疗费用，让企业扛起更沉重的财务重担。然而，这项分析中忽视了另一种代价昂贵、跟组织不当行为直接相关的职场压力，我们可以把它叫作道德压力。它来自员工和组织道德价值观之间的冲突。就员工绩效而言，这种压力甚至比其他高度破坏性的压力更有害。

    比如，有人研究了金融服务机构的客户服务代表，将道德压力和其他各种形式的压力做了比较，包括接待棘手客户、缺乏来自上级或同事的支持、任务要求互相冲突、岗位描述没有前途等。只有道德压力能同时预见到员工疲劳和工作倦怠这两种有损绩效的结果。员工疲劳是指员工士气低落、体力不足，工作倦怠是指员工对工作丧失了兴趣和热情。这两种结果并不是研究人员信手挑选出来的。单独而言，它们各自都是严重的管理难题；结合起来，则构成了管理上的噩梦，剥夺了员工干好工作的活力、意愿和能力。在创造不道德工作环境的过程中，组织会不会也在不知不觉地给自己制造噩梦呢？不道德的工作环境会不会降低了那些看着同事做亏心事，却不愿同流合污的员工的绩效呢？

    为了找到答案，我们安排了一种实验环境，不光检测不诚实的职场活动对任务绩效的影响，也检测其对我们所确认的其他组织肿瘤的影响。我们邀请商学院的学生坐在计算机前，跟来自其他不同大学的学生团队联网。研究人员告诉学生们，他们将在一些解题任务上跟来自全美各地的其他团队竞争。如果他们的团队在第一项任务上做得好，那么在下一项小组任务里，就会获得比其他团队更大的竞争优势。最后，研究人员还告诉他们，由于一些技术问题，他们无法把信息发给队友，只能看到其他队友彼此之间的在线互动。

    队员们执行了第一项解题任务后，从队长那里听说，团队的正确率只有67%，但队长打算向研究人员报告说团队的正确率是80%，以求提高团队在他人眼中的绩效。队长透露说，研究人员并不会发现作弊。其他队员无一表示异议。

    当然，这一系列事件都是我们为参与实验的学生专门设计的。他们从队长和队友那里得到的信息，都是我们事先编好程序故意显示在他们的计算机屏幕上的。第二队参与者获得的信息大致一样，只有一点重要区别：他们看到队长向研究人员诚实地报告说自己团队的正确率为67%，其他队员同样无一表示异议。这样一来，半数的参与者被卷入了同意做出欺骗行为以谋求竞争优势的工作团队，而另一半参与者并没有这个问题。通过这种方式，我们想要了解这两种经历会对参与者的工作表现有怎样的影响。

    我们首先检查了学生们后续的工作绩效。研究人员告诉所有的参与者，下一项任务是单人任务，每人阅读一份商业状况说明，接着回答与之相关的推理题。我们从经典的商业智力测验中摘选出商业状况说明和相关题目，以确保答题成绩确实能反映出参与者对企业商业状况的判断能力。随后的数据显示出巨大差异。如果参与者来自先前骗了人的工作团队，测试成绩会比其他参与者低20%。另一项调查结果则暗示了为什么第一组受试者的成绩如此糟糕：在有问题的环境里工作了一阵之后，成员们就不再做事了，他们比其他参与者早得多就停了下来，这表明他们没有更多能量和动力继续下去了。

    虽然这些结果至少从一个方面支持了我们的设想，但可以想象，人们能说出一大堆反对意见来。这个实验结果不能说明问题，因为有关职场问题的证据竟然：（1）来自实验室，（2）来自大学生，（3）来自人为设计的不道德环境。这样的证据是不够充分的。事实上，最令人沮丧的是，这些批评的确说中了关键。我们意识到，为了证实这一数据模式适用于真实就业环境，必须找到一群员工，看看职场伦理道德对他们产生了怎样的影响。于是，我们针对在当前工作岗位或最近一份工作岗位上平均干了3年的成年人，开展了一次全国性调查。

    这项调查包含了很多有关当事人个人和所在职场的问题。但就我们眼下的重点来说，有三类问题特别值得关注：答卷人对管理者设定的组织道德氛围的评价，他们感受到的压力程度，以及他们的工作绩效。数据分析的结果与我们在大学实验室里的发现相吻合，甚至在程度上还超过了后者。答卷人的报告显示：第一，工作氛围越是不道德，员工的工作绩效越差；第二，工作氛围越是不道德，员工在工作中感受到的压力越大；第三，正是这种压力导致了员工糟糕的绩效。有了这些证据，当我们从经济角度出发劝说企业领导者反对不道德行为时，应该就能投出一记好球了。

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    员工流失

    对企业领导者来说，员工流失成本有一个很好的特点：它们可以被相当精确地评估出来。可好消息到此为止。根据损失员工所属的类型，它对企业盈亏的影响范围，介于“大”到“大得吓死你”之间。与员工流失直接相关的费用包括遣散费、招募费、雇用费和新聘人员培训费，对低级职位而言，占年薪的50%，对高管级别的岗位来说，占薪酬的200%。如果考虑到间接损失，如经验传承的损失、销售和生产力损失、对其他团队成员士气的打击，这一成本还会攀升得更高。为了保守地估算一下自愿离职成本，我们可以假设，平均而言，直接和间接费用加起来等于离职者一年的总薪水。美国的自愿离职率目前在每年15%以上。但对一家有着1 000名员工的普通中等规模企业，哪怕只有10%的员工离职，且这些人一年的总薪酬和总福利平均为4万美元，他们带走的也是每年400万美元的流失成本。

    这种经济损失跟工作中的不道德行为有什么样的关系呢？我们认为，如果员工的个人价值观跟企业经常出现的不正当行为之间存在冲突，他们就会承受道德压力。留下来意味着成为一个口是心非的人，因此，诚实的人就会想要离开这样的工作环境。为检验这一可能性，我们找来商学院的学生，进行了跟前一项实验类似的另一项实验。半数的学生属于甲团队，队长通过欺骗手段推进工作；另外半数的学生属于行为诚实的乙团队。随后，研究人员告诉学生们，在开始下一个小组任务之前，他们可以选择是留在自己的团队，还是去另一支团队。结果发现，在合乎道德的乙团队里，51%的人决定离开；而在不讲道德的甲团队，80%的人决定离开。

    为证明这些结果的适用范围不仅限于实验室环境，我们又转向了全美员工调查得来的数据，从中看出了明显的员工流失相关模式。在被评价为不道德的组织里，员工不仅更容易感受到压力，有更大可能想要离开，而且，正是员工感受到的压力推动着他们离开，并因此令雇主承受了高昂的流失成本。我们认为，这是第二记好球。

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    员工欺诈和渎职行为

    请注意，按我们的想法，不是所有的员工都会逃离违背道德的企业。相反，外流是道德观念压力促使的，因此，只有道德标准高的员工才会这样，而能安心使用不道德伎俩获得经济收益的员工则会乐于留下。这就是组织欺诈的第三重肿瘤的来源。为了提醒负责塑造组织道德氛围的领导者，我们不妨这么说：替你骗人的人，最终也会骗你。如果你鼓励前者，就必将得到后者，而后者会让你付出沉重的代价。

    员工会离开不符合自己道德观念的组织，因此一家容忍不当行为的公司，会赶跑许多诚实的员工，留下一大堆有意做坏事的人，这些人一旦有机会就会危害企业。从以上观点来看，这样的企业将会害人终害己。员工欺诈和渎职行为在世界范围内造成的损失可达数万亿美元，这些损失是很难挽回的，来自贪污、库存或设备失窃、虚报费用、伪造采购报告、和供应商或商业伙伴做幕后交易等。

    这一论点似乎挺不错的：逻辑自洽，指明了重大的财务影响，比喻一针见血。但证据在哪里呢？为了找到证据，我们要再次回到实验环境，看一看最后一步程序。回想一下，在我们的第二项研究中，受试者加入了诚信或不诚信的工作团队，等到他们有机会选择是留在原团队还是转投另一团队时，不诚信团队的成员有更高的概率选择退出。此时，研究人员又告诉所有受试者，由于出现了不可预见的后勤故障，暂时无法实施团队更换环节；所以，他们只能跟最初的队友们一起进行下一项任务。接下来的任务要求受试者跟队友竞争，决定谁能又快又好地解开一连串的填字题。一分钟内完成任务者，有更大概率赢取100美元奖金。参与者提交答案前，我们安排他们“不小心”看到了题目的答案，而且，他们看到答案的方式是事后无法追查的。根据事先的测试，一般大学生平均每分钟能够解开3.17道题目。因此，只要用3.17的基准，比较参与者自己报告的解决题目数，就可以看出哪类参与者有可能作弊了。

    结果一目了然。属于诚实工作团队并选择留在原团队的参与者，作弊比例低到几乎不存在，这对那些讲究诚信、懂得创建企业道德文化的领导者来说，简直是个大快人心的消息。选择离开诚实或不诚实工作团队的参与者都会作弊，但统计意义不太明显。最大的噩耗来自那些之前有机会可选，却主动留在不诚实环境里的参与者。他们作弊的概率比其他人的平均值高77%（见图12-2）。请记住，作弊不仅仅提高了他们自己的收益，还损害了队友的收益。把这样的行为说成是“有毒有害”或许过分苛刻，但它们的毒性看起来的确够大了，值得我们仔细考察一下来自职场环境的调查结果，评估相关证据。

    图12-2 魔鬼的交易

    能安心作弊、想要待在不诚实工作团队里的人，尤其愿意对自己团队的成员作弊。

    资料来源：Courtesy of Robert Cialdini.

    我们考察了员工对领导者所确立的职场道德标准的评价，他们离开该工作环境的意愿，他们对工作中渎职行为的接受度等项目之间的关联。渎职行为即对雇主经济有损害的行为，如虚报费用、破坏设备以逃避上班、将公司资源挪为私用等。我们发现的关键点是，愿意留在不道德组织中的员工，参与这些会造成高昂经济损失的渎职行为的概率非常高。和在实验室环境中一样，乐于生活在不道德职场环境中的人，也乐于欺骗同僚。

    在本书开头，我承认自己推迟了好几年才写完这本书，因为一所大学的院长利用先发影响力手法，让我答应执教该校的MBA课程，而我原本是打算到他们那里休假专门写书的。这个决定让我的写作计划泡汤了，不过也带来了一些积极的结果，比如我有了一个精彩的故事可供介绍先发影响力的惊人力量，并得以将部分最新研究收入本书。还有一个积极的结果：参加MBA课程的学生都是工作几年之后重回学校的，我得以听他们讲述自己受聘于工作环境道德或不道德的组织期间的遭遇。大多数人都选择讲述自己在不道德文化下的所见所感，或许是因为对这些记忆的印象更深刻。有一名学生讲了一件很有教育意义的事情，他原本效力的公司最开始很健康，后来却遭受了数十亿美元的损失。

    首席执行官经常滥用影响力原则：供应明明丰富的东西，硬要说成是稀缺；利用权威身份，逼其他人昧心行事；捏造不存在的社会认同榜样。人们最开始还相信他，但随着真相的曝光，公司的信誉恶化了。很少有公司跟他做生意了，就算是还愿意跟他做生意的企业，也会提出极为苛刻的条件。

    不诚实的文化危及了整个组织。营销部门被迫夸大事实，公关部门写多半内容都是伪造的新闻稿，销售人员胁迫客户。工作不满意度和员工流失率高得让人难以置信。CEO认为员工只要拿高薪就够了，但那些受高薪吸引来到公司的人，只要能找到别的工作立刻就走。员工从高层得到暗示，瞅准空子就从公司偷东西，多以出差和报销为途径。有些人跟供应商做私下交易。我几个月前回去拜访时，有一半的工作人员都离开了，士气比从前任何时候都更低。

    这算不算第三记好球了？

    我强烈地希望是。当然，这一希望能否实现，取决于企业领导者在多大程度上接受这些建立在财务基础上的反对欺诈的论点，以及他们是否愿意采取相应行动。这不是《奇妙仙子》（

    Tinker Bell

    ）的情节，除非领导者奠定恰当的组织基调，否则不管我们其他人多么讲道德，它也不会长出翅膀飞起来。必须要有来自组织最高层的认同。幸运的是，如果他们愿意，可以方便地建立并维持合乎道德的职场文化。怎样做才能让高层领导更急切地走上善良之路呢？相当多的领导者其实都没必要转变方向，他们本来就选中了善良之路，值得敬佩。但还有一半的领导者出于经济考量而采取不诚实行为，我们有必要向他们指出，哪怕外界没有察觉组织的不当行为，它们也会造成巨大的损失，如员工的绩效不佳、流失率高、渎职行为严重。

    有三条整体性建议，希望所有商业组织都能采纳，它们也值得组织付出努力。

    首先，应在员工的奖金结构里纳入客户对其的诚信评价。其次，年度绩效评估也应测量公司的整体道德声誉。最后，在制订高级管理层，尤其是CEO的薪酬方案时，应该将员工对公司道德取向的评分纳入考量。

    这些做法不光能激励道德行为，还能让公司上下持续地高度关注道德标准。把注意力集中在这些事情上，就能提升它们在公司事务中的重要性和原因地位。

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    延伸阅读

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    声誉损失造成的经济损失规模相当可观，相关数据可见Bomey（2015）；Karpoff, Lee & Martin（2008）；Karpoff, Lott & Wehrly（2005）；Lewis（2003）；Trudel & Cotte（2009）。Rothbart & Park（1986）；Herbig et al.（1994）；Nguyen & Leblanc（2001）所做的研究表明，在观察到不诚实行为后恢复信任是很难的。霍尼韦尔公司前董事长埃德森·斯潘塞（Edson Spencer）向商界提出了如下警告，概括了这些科学研究所得的大部分证据：“在正确和权宜之计之间走钢丝的商人应该牢记，建立良好的企业声誉要花数十年，但只需一次不当之举，就可在一夜之间把好声誉破坏殆尽。”安永咨询公司（Ernst & Young，2013，2014）做了全球调查，表明许多企业的高层管理者知道道德不当行为会带来沉重的声誉代价，但如果这么做能提高企业财务收入，他们仍然愿意执行或纵容这种行为。企业不当行为的数量仍然大得叫人不舒服，相关证据可见Ethics & Compliance Initiative（ECI）National Business Ethics Survey（2012）；Ernst & Young Global Fraud Surveys（2013，2014）；Labaton Sucharow's financial services industry surveys（2013，2015）。稍微看一眼报纸的商业版，也能看出情况确实如此。

    我们经济体制中的某些特点会推动许多交易者采取不诚实举动，《钓愚》（

    Phishing for Phools：The Economics of Manipulation and Deception

    ，2015）对此作了最完整的阐释，作者是诺贝尔奖得主乔治·阿克洛夫（George Akerlof）和罗伯特·席勒（Robert Schiller）。不当行为被察觉的概率，是对其的主要威慑途径，相关学术研究可见Becker（1968）；Higgins et al.（2005）；Kagan（1989）；Lab（2013）；Nagin & Pogarsky（2001）；Paternoster（2010）。

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    与职场压力相关的医疗费用分析，见Goh, Pfeffer & Zenios（2016）。他们还认为，职场压力对健康的有害作用可跟二手烟媲美，因此，一如许多组织会采取措施减少员工接触二手烟，组织也应当采取措施减少员工接触会造成过度职场压力的管理方法。这一观点的摘要，可见。Bischoff et al.（1999）研究了道德压力给金融机构客户服务人员带来的倦怠和疲劳情况。有必要指出，最让人感觉存在道德压力的活动，是要求员工欺骗客户来完成工作职责。我们对组织欺诈的三重肿瘤的研究，见Cialdini, Li & Samper（in preparation）。

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    对员工流失造成的成本损失的类型和规模估计，可见Borysenko（2015），Boushey & Glynn（2012）；Harter et al.（2010）。Ambrose et al.（2008）；Burks & Krupka（2012）；De Tienne et al.（2012）；Herman et al.（2007）；Ulrich et al.（2007）所做的分析表明，组织的道德价值观和员工之间的不契合，会提高员工的工作不满意度及离职意愿。

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    员工渎职行为的沉重代价，相关记叙可见Association of Certified Fraud Examiners（ACFE）

    Report to the Nations on Occupational Fraud and Abuse

    （2014）；Deyle（2015）；the PricewaterhouseCoopers（PWC）

    Global Economic Crime Survey

    （2014）。不道德的领导方式和出现这类欺诈行为之间的明显关系，可见Gino, Norton & Ariely（2010）及Peterson（2002）。组织的道德或不道德氛围是由高级管理层权威人物设定的，这一理念得到了一项研究的大范围支持，该研究调查了160家技术、保险、零售、金融、食品服务、制造、医疗和政府机构（Mayer et al., 2009），发现道德领导力在组织层面上是从上至下流动的。

    学校和家庭等事关孩子成长环境的机构里的权威人物能够促进年轻人的诚实行为（Pulfrey & Butera，2013），所以我希望他们可以听取以下研究的建议：道德价值观预测了更高的生活满意度（James，2011），而诚实行为预测了更好的身心健康（Kelly & Wang，2012）。两位研究人员安妮塔·凯利（Anita Kelly）和王丽娟（Lijuan Wang，音译）在总结自己的相关发现时，对在家庭中建立强力的诚实文化做出了如下建议：

    我们为期10周的实验表明，参与者不光有意识地大幅减少了谎言，而且，谎言减少还跟其健康明显改善存在相关性。或许有一天，家长会告诉孩子，为了自己的身体好，不妨：

    • 多吃蔬菜和水果

    • 锻炼身体

    • 少说谎

    告别单身：TEQ8QQ

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