企业经营战略所呈现的企业文化，蕴涵的企业价值观对于企业具有很大的感染力，它将企业的员工紧密团结起来，将公司上下凝聚在一起并时刻感召着每位员工，根植于每位员工内心深处，从而忠实于企业，与企业共进退。企业价值观也决定员工如何看待他们自己，进而如何看待整个企业。但当企业发展成熟之后，这种企业价值观很有可能会成为一种凝固的、一成不变的教条或规则，企业上上下下都会认为企业的这种文化价值观是不可以改变的，企业一直是这样运作，并持续成功，那么就不能、也没有必要改变。而企业的价值观一旦发展到这样的情况，那它就不再具有感召力，也不再能够有效激发员工的灵感以及他们的创造力。这时的企业价值观便固化为一层坚硬的外壳，严密包裹着企业，故步自封，难以进步。宝丽来公司就是这样的一个事例。
宝丽来公司自成立以来，技术就是宝丽来公司建立的明确价值观—技术是第一性的。于是宝丽来公司大量投资在研究和开发之上，不断研究、开发新产品，这使得宝丽来公司因为照相技术方面突出而领先于同行们。但宝丽来公司在注重技术的同时，却忽略市场营销以及财务管理等其他方面。企业一方面投入了大量的资源用于研究和开发，另一方面却不知道客户到底需要什么，什么样的产品和服务才是顾客所真正想要的，也不知道先进的技术能否让客户感兴趣。宝丽来公司对其技术太过于乐观，于是最终还是没能成功。
另一个事例是皇家壳牌石油。壳牌石油公司的总裁曾经是一个强权并且具有纳粹倾向的人物—享瑞·迪特汀。后来，壳牌石油公司的董事会付出了沉重的代价，好不容易将享瑞·迪特汀赶下台。由此壳牌石油公司对独权专政深恶痛绝，于是，该企业形成了一种强调独立性和分权的企业价值文化，并且这种企业价值观渗透到公司的经营管理中。在进行海外扩张过程中，企业的这种经营理念给了当地经理很大自主权，因此也是属于一种分散型的组织管理架构。一段时期，这曾经促进了壳牌石油公司在全球的发展。但进入20世纪90年代之后，随着全球石油价格持续下跌，这种分散型的组织架构就开始阻碍公司规模和效益的发挥，企业也难以削减成本。
由于对企业形成的企业战略过于自信，这两家企业都付出了惨重的代价。因此，也可以看出在制定企业发展战略时，过于乐观的风险是巨大的，有时这种乐观来自于企业经营者本人，另外，企业整体氛围也会使企业经营者有这样的错觉，认为企业现在很好。通常情况下，如果向企业的高中层主管、普通员工发问，无一例外地都会认为企业老板本人是做决策的人。传统认识上也认为，企业搞得好不好，关键靠的就是企业经营者本人。
但实际上，企业成败的决定因素并非只是在于企业经营者本人，或者在于高级管理层，而是在于一批中层的新型管理者，他们敢于创新，敢于改革，他们才是企业真正的改革领导人。但是在现有的国内企业中，没有哪一家企业的中层管理者能够真正摆脱高层管理的意志，真正敢于进行自己的突破创新，敢于尝试和改革，哪怕这个改革是多么先进、管用。事实上，只有高层和中层之间的思路合拍，才能步调一致，进而推动企业发展，实施企业的改革。
准确地讲，其实是企业的高层决策者及企业中层的管理者，二者共同决定了企业发展的成败，他们是缺一不可的。对高层决策者来说，推行改革不仅是打破旧有格局，更多的是要改变企业中传统的观念。改革时期的关键，往往是要注意保持传统与改革之间的平衡，才能平稳过渡。在这个进程中，如果企业在中层的管理者中有一些关键的管理者，他们真心支持改革，并切实付诸实际，那么企业改革的风险和阻力显然就会小得多，因而顺利完成企业重大改革的成功概率也会相对高很多。这样企业经营者必然会越来越有信心。
事实证明，事必躬亲、亲力亲为，绝非能够成为一个高明的领导，也不是一个成功的企业经营者的上策，而企业经营者的魄力，恰恰就在于他能否在把最合适的人摆在最正确的位置上，知人善任，善于调动中层管理者的潜力，发挥每一个管理者的关键作用。通过这种方式发展和壮大企业的改革队伍，就可以任凭风浪起，稳坐钓鱼船了。对于企业来讲，企业的每一位员工都能够做好自己的本职工作是最重要的，每个人都做好自己该做的事，那企业的整体就会秩序井然，成绩便很容易有大的起色。
而关键的问题是，现有企业通常企业经营者指到哪里，企业管理者及员工就打到哪里，这样的完全服从命令，虽然也看似上下齐心，实则很容易就灰心丧气，最终也不会是一个好的企业。这种管理模式实施的同时，也让企业经营者无意间产生了一种对于企业自身，内部人员齐心协力、共同发展的错觉，便会对自己所做的企业发展战略过于自信，那么，显然不会太容易成功。一个企业就好比一盘棋，这盘棋中每颗棋子都有自己的作用，“决策者怎么说，我就怎么做，出了错责任不是我”的这种工作态度和方式，表面上看似服从安排，努力为企业奋斗，但实际上缺乏根本的，与企业风雨同舟的信念。每一个称职的员工都会想到整个企业的效益，要在其位，谋其职，也要相互合作。
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