“对标管理”也就是将成功的企业作为本企业的标杆企业，作为追赶或超越对象，它认为不同企业的差异点就是企业自身寻求效益增长的关键点，以此不断追求创新的思路。具体做法是将本企业的产品、提供的服务、生产及工作流程与企业管理模式等，与同行业内或者行业外的成功企业相比较，找出企业之间存在的差异点，改善企业自身存在的不足，进而追赶或超越“标杆”企业。
对标管理其实就是发现新目标，寻求如何实现这一目标或者超越这一目标的一种手段，具有较强的可操作性。通常分为以下三种类型：
（1）日常对标。是根据专业性质的不同，以年、季度、月、日为周期，开展与标杆企业之间主要指标的对比分析，找出存在的差异点。
（2）专题对标。这种类型指的是将生产过程中遇到的问题与日常对标所找到的差异点相结合，然后就某一差异点与标杆企业有针对性地开展对比分析，最后制定出相应的改进措施并保证后期落实。
（3）现场对标。这种策略是企业组织相关的专业人员到标杆企业企业进行参观、考察，针对企业本身存在的问题与其进行现场沟通，进行学习交流。
企业可以将对标管理的这三种类型相互结合，以便能够发挥到最好的功能。任何企业发展时，其实都是有一个追赶目标的，有了目标，就有了前进的动力，知道成功企业的优点、长处，对比自身企业的不足和缺陷及时修正，追赶直至超越竞争企业。
企业战略制定本质是抉择、权衡个部分的关系及地位，企业经营者要知道“不做什么”与“要做什么”同样重要。正如迈克尔·波特曾经说过：战略是一种痛苦的选择，你没有放弃就不是一种战略，决策需要熬受痛苦。因为资源是有限的，一定要把有限的资源用在自己最想做的事情上。在企业文化及企业管理中要特别明确这一点。企业经营者在企业文化及管理中，明确提出企业想要什么，企业与员工就会非常坚定。这样的专心培养了企业人员的一种勇气力量，敢于决定什么是真正该做的及什么是真正要先做的工作。
企业要进行有效管理，就必须先进行企业目标的设定，如果企业没有目标，那么企业内部根本就谈不上也无从管理。在西方，存在目标管理，而在日本、中国台湾等称做方针管理，但其本质都是依据企业设定的目标、业绩和应承担的责任进行的管理。
如果要实现目标管理或者是方针管理，企业就必须要有“自我控制”的机制，企业文化便是“自我控制”机制的一种体现，意味着更强烈的工作动机。企业要实现企业的整体目标成为组织的行为，进而落实到每一个企业员工身上，这就需要企业文化感染每一个企业员工，培养员工以高标准来进行自我要求，并进而进行有效地自我控制。企业管理者的重要任务，就是在日常管理中贯彻企业文化，注意将员工的目标引向企业整体组织的目标。企业经营者要注意企业管理与企业文化之间的融合，企业管理者需要在之间取得平衡。
很多企业都是建立一种以基层员工为中心，倡导企业员工主动自下而上的解决企业本身面临的问题的企业文化，激发企业人员个人的潜能，注重发挥团队的合作效能，培养企业内部员工的工作乐趣，让大家有成就感和归属感。这样的企业文化，是主张由工作性质相似或相关的工作人员组成活动圈，进而通过形成团队，依靠大家的智慧与力量，运用各种科学的管理方法和工具，自主、持续地对企业生产、产品品质、生产成本、生产效率及安全、环保、企业人员士气等进行提升改善。这样的企业文化与管理方法的优势在于：
（1）强调并提高了企业员工的主动参与性。
（2）强调以改善问题为着眼点，突破了企业内部组织的界限。
（3）充分让员工发挥自我，乐于工作。
（4）最大化地将科学运用于其中。
这种企业文化下的企业管理是让每一位员工都以企业发展为共同的目标，为企业创造价值。企业还可以通过让员工参加部分管理活动来提升企业员工的自身能力，提供一个让每一个员工都能展现风采的舞台。
比如，有的企业为了建立企业与员工之间的有效沟通，制定了“意见箱”，这是一个老套的制度，但这家企业却有所不同，在起初“意见箱”设置办法上，采取广纳员工各方面意见的办法。为了让员工放心、积极地提供具体的改善建议，企业制订了“提案奖励”，并设置了监督人员来进行提案的审查、奖励及实施追踪。这个办法就实现了企业文化、企业管理、方针制度相辅相成，效果十分成功。
这个事例中的提案制度，体现了一种自主管理的企业文化，进行基层管理活动主要是为了激发全体员工的创造潜能，群策群力有利于及时发现，并且第一时间解决工作现场存在的问题，营造企业全员参与企业管理的文化氛围。
良好的企业文化有助于企业专案的改善，专案改善可以通过专业管理人员经过专项工作开展一些专题的研究，进而系统规划分析、执行和控制企业战略的实行，以便达到预先设计的目标。这样做还能够稳定实施战略计划，持续为企业带来效益。但是这种针对专案进行改善是具有完整的过程的，包括如何提出问题，企业上下如何分析、解决问题；解决对策是否有价值；预期的实施效果是怎么样的；要达到什么样的目标等。一个有效的专案改善可以解决技术和管理中碰到的异常状况，进而实现企业标准化，并且容易推广，较好地使企业发展战略具有一定的创新性和较高的使用价值。
在这个过程期间，构建了一个改善构想、实施和审视再提高的过程，专业管理人员可以自发地发现问题，通过团体组织解决问题，为企业创造价值，不易忽略任何的小事，不会放弃任何微小的改善的机会，围绕提升企业产品品质、降低成本、节省能源，提高产品的产量、简化工作等方面。企业上上下下每一个员工都贡献一点力量，汇总在一起，就可以成就企业的最终事业。
这里介绍下日本的5S管理。
5S管理源自于日本，是指在生产现场对材料、设备、工作人员等生产要素开展相应的整理、整顿、清扫、清洁、素养等工作的活动，由于日语中，整理、整顿、清扫、清洁及素养属于外来词汇，这些词用罗马文拼写时，它们的第一个字母都为S，所以日本人称之为5S管理。
（1）整理。就是清理废品，把必要物品和不必要的物品区分开来，不要的物品彻底丢弃，而不是简单收拾后又整齐地放置废品。
（2）整顿。在整理的基础上对必要的物品分门别类依规定的位置放置，并摆放整齐，加以标示，使物品处于在必要的时候马上就能取出来的状态。
（3）清扫。清除工作场所内的脏污并防止脏污的发生，保持工作现场干净亮丽。
（4）清洁。坚持清扫和整理、整顿，就能使工作现场保持清洁，清洁的目的是维持整理整顿的成果，清洁的现场是保证安全生产，生产一流品质产品的基础，也是促使员工始终保持身体和精神面貌健康向上的条件。
（5）习惯。也就是素养，指的是经常保持4S和按要求穿戴劳动保护用品，遵守现场规则，就是对人们习惯的要求，就是按4S的要求加上养成了较好习惯的结果。
这种5S管理，形成了日本企业的独特企业文化，给有关企业带来了效益，提高了企业效率，企业员工的工作效率也被大大的提高，生产资料也被较好地被利用，浪费率做到了最低，空间利用最大化，既节省了资源，也便于管理。被认为是日本产品品质得以迅猛提高并行销全球的成功秘诀。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源