股东与经理同舟共济
政治家常常说，要想成为一个成功的政治家，30%得自于天赋、地位与权力，其余的70%则是由该组织成员的支持程度所构成。同样的道理，一个企业管理者，如果不能被他的员工所接受和支持，其工作绩效就会大大降低。
领导者要具备卓越的领导才能，必须注重组织内的日常管理实践和管理活动。这并不是说领导者要关注下属的日常事务，对下属的所有活动都指手画脚，这样的话就与授权原则背道而驰了。领导者并不是进行微观管理，而是要通过关注企业的日常管理来了解自己的企业，来明确不同管理者的责任，来制订战略和进行决策。领导者没有必要事无巨细、亲力亲为，而只需时刻保持敏锐的观察力，从日常管理中发现问题，并及时着手解决问题。
著名的管理顾问斯蒂芬柯维曾指导过一位公司资产额达60亿美元的董事长。他告诉这位董事长，领导才能并不是陷入日常管理中，而是如何从细节中发现问题。但这位董事长并不认同。不久，柯维和这位董事长走出办公楼时，发现一名保洁员正拿着耙子打扫落叶，而他所用的耙子只有5根耙爪——本来应该有31根。
董事长停下来问保洁员：“请问你在做什么？”
“我正在打扫树叶。”
“你为什么使用这支耙子？用它能扫起多少叶子呢？”
“因为他们只拿了这支给我用。”
“你为什么不去找一支好一点的用呢？”
当保洁员走远后，董事长显然很生气：“好耙子仓库里多的是，可他竟然埋怨别人没给他！类似的事天天都在发生。我们所进行的两项大型发展计划进度及两条生产线的进度已经落后，眼看资金一点一点流失，可各部门经理们却似乎无动于衷，就像刚才的这个保洁员！我的下属总是不停地抱怨，只因为他们觉得自己巧妇难为无米之炊，而我认为真正的原因是他们缺乏危机意识。如果我不能给他们可用的工具，他们就不顾工作是否有效而得过且过！我必须找到管保洁员的那个监工，狠狠地训他一顿，确保每一个保洁员都能得到一支好一点的耙子！”柯维认为董事长并没有真正认清问题：“你以为这样做就能解决问题了吗？在这件事里，谁该对这位保洁员和耙子的问题负责呢？”
董事长想了想说：“保洁员本人应该负责，毕竟他是唯一可以决定自己是否用了合适的耙子的人。我们总是弄得每个人忙得团团转，却无法使他们尽义务。只要我们能够解决责任的问题，我们所有的问题都能解决，每个人都必须为自己的绩效表现而负责。但是，监工真的一点责任都不必担负吗？”
柯维说：“是的，他要负责，但不在于为保浩员找支好耙子。他的职责在于使保洁员尽职地把工作做好，他的工作是让保洁员负起责任来。而在最合理的情况下，还有谁需要为找到好耙子谁来负责？”
董事长思索片刻：“我敢打赌我不是第l个看到他在使用那支坏耙子的人。从理论上而言，任何看到他的人都可能已提醒过他，所以每个看到他的人都该感到有责任去告诉他找支好的耙子。”
“那么你要扮演什么样的角色？”柯维继续说。
董事长恍然大悟：“最根本的其实是我自己该负责，因为我没有找到问题的症结所在。我需要解决的真正问题点是自己缺乏责任感，但我却只看到了一些表象，并陷入表象而不能自拔。”
上述材料中的董事长注意到了管理中的具体问题，然而他看到的只是表象。他看到了保洁员使用的工具不对，但他差一点就陷入具体问题的陷阱中，而没有意识到真正需要他解决的问题——如何建立责任体系，使分工明确、指派得力。领导者不应该也没有精力去关注那些细节问题，但是领导者必须具备从细节中发现问题的能力。正如那位董事长，经过咨询专家的提醒，他敏锐地意识到了该如何发现问题背后的问题，该如何抓住管理活动中的本质，该如何明确责任，那么他一定找到了解决问题的方法——建立完整的责任体系。
相信许多管理者，尤其是公司治理的专家们，常常为怀有道德风险的经理们与经理们所埋怨的短视的股东们之间的矛盾所困惑。
巴菲特以他的方式企图要给这个问题一个答案。他希望股东们是这样一群人：你们不要把自己仅仅看成是一张价格每天起起落落的小纸片的拥有者，而且当某种经济或者政治事件的出现让你觉得紧张的时候，这张纸片还是你首先拿出来抛售的备选品。反之，我们希望你把自己看成是一个你希望与之同生共死的企业的部分所有者，就像你与你的家人共同拥有一家农场或者一套住房的情况一样。
然而，“股市有风险，投资须谨慎”。在一个跌宕起伏的市场里，要让股东们具有远见，如何才能做到呢？董事和经理人应该做出何种承诺，发出何种可信的信号呢？
首先，利益捆绑。“我们个人的财富将大规模地集中到伯克希尔的股票上：我们不会要求你们与我们一起投资，然后随之又将我们自己的钱投到别的地方。”“如果你痛苦，我们痛苦；如果我们兴旺，你也会兴旺。”只有这样，“当我做蠢事的时候，我希望你们能够从我自己也按照自己与你们相对应的比例遭受了财务损失这样一个事实中得到一些安慰”。
其次，拒绝高薪的制度设计。要真正实现经理人和股东的利益捆绑，就要拒绝高薪，公司都要倒闭了，高级经理们还厚颜无耻地拿着高薪，享用着公司的商务直升机。股东委托的一个根本目的是要避免风险和发现机会，但是，高薪有时候不仅不让经理人分外珍惜其工作、声誉，反而助长了其懈怠。巴菲特说：“我们不会通过引入薪酬安排机制，让我们自己在参与公司活动的过程中，有好处的时候多占，而在有麻烦的时候则让自己少受损失，来破坏这个规矩。”
第三，经理人应该具备道德感，而不是一个赚钱的机器或者工具。这个问题，一是对股东负责。在巴菲特看来：“我们不会把伯克希尔的股票持有人看成是永远出出进进的一大群连脸都无法看清楚的人，而是把他们看成是为了打造他们美好的晚年生活，而把他们的资金委托给我们的联合投资人。”如果经理人无法具有这种敬畏感，就难以对股东、对管理活动本身具有德鲁克所说的“承诺”。另一方面，如果这样的利益最大化是通过投机获得，那么这样的收益难以持久，“最大的目标是让我们全体股东从他们对伯克希尔的所有权中获得的收益最大化，但是我们也希望使那些以牺牲别人的利益为基础而流入到某一部分股票持有人的利益最小化”。
真正的领导才能是善于从细节中发现问题。成功的领导者肯定富有洞察力，并会保持一颗敏锐的心。绝大多数领导者都自认为对自己的组织非常了解，事实恰恰相反，正是由于思维惯性，领导者会对一些组织内的问题视而不见、习而不察。正是基于此，领导者往往过分相信自己的能力和判断，他们往往认为“老马识途”，却忘记了老马也会迷途；他们总是把问题推给明天，总以为“瘦死的骆驼比马大”，却忘记了“千里之堤，溃于蚁穴”；他们总以为“强大的狮子都是独行侠，只有绵羊才成群结队”，却忘记了“虎落平阳被犬欺”。任何问题都有辩证性，领导者要具备真正的领导才能，就必须运用辩证思维，全面地认识问题，既能由小见大，也能由此及彼。这样才能达到管理的真境界。
学会近乎狂热地重视公司声誉
许多人不惜重金去与巴菲特共餐。但是，撇去营销的成分，他们真的能从巴菲特那里学来什么吗？他们能学来管理公司的方法吗？
在巴菲特看来，好的企业文化是对繁文缛节的规章制度的替代。“如果你拥有一个好的企业文化，我认为你可以让你的规章制度非常的简单。”
查理·芒格说，伯克希尔·哈撒韦的管理费用很低，没有季度的目标和预算，也没有标准的人事体系。但是，这样一个“不健全”、缺乏计划的公司如何创造了奇迹呢？
汤姆·彼得斯《追求卓越》所遴选的样本公司总为什么没有伯克希尔·哈撒韦呢？真是奇怪。巴菲特说，我们长期所致力于的目标是成为企业“首选的买方”，尤其是那些由家族所创办的和所拥有的企业。要想达到这个目标，惟一的办法就是让它适得其所。
伯克希尔·哈撒韦的董事会主席到底有多么重视它的声誉：“首选”？可以说，无以复加。“最优先的是我们大家持续狂热地保卫伯克希尔的名誉。我们做不到完美无缺，但是我们可以尽力而为……我们损失得起金钱，甚至是大笔的金钱。但是我们无法承受名誉的损失，哪怕是丝毫的名誉损失。”
声誉就是会有很多人关注，就像在聚光灯下大家会让别人看到的东西。声誉对于沃伦·巴菲特来说是最重要的东西之一。他曾经对他的儿子讲：“要建立起自己的声誉可能需要一辈子的时间，但是要毁掉自己的声誉5分钟就够了。所以你要明白这样的道理的话，你做事情可能就会采取不同的方式。”
声誉对于巴菲特来说非常重要，他曾经在网上为了保住8000名工人的工作，那个公司涉嫌一个政治的案子。他在议会面前经过宣誓之后说，如果这些工人是为这个公司损失了一美元的话，他会非常理解，因为赔钱、赚钱都是很正常的事情，如果他们损害了公司的名誉那么他就会毫不客气了。凭着自己很高的声望他挽救了这家公司，保住了工人的工作。每年巴菲特会给他的管理人写这样的一封信，信开头都是一样的：“我们的确可以赔很多钱，但是我们千万不可以损失自己的声誉，一定不要出现这样的事情，就是在当地的报纸上有一个非常激动的记者报道你们公司的事情。对公司作出批评。”
巴菲特近乎狂热的重视公司的声誉何尝不是一种对完美的最有力的体现。
在这里，我们所说的追求完美，就是与时俱进、不断创新，就是没有最好，只有更好。一个完美的目标，可以提升每个人对品质的追求，使每个人做事变得认真并精益求精，因为每个人都在研究怎样把事情做得更完美。巴尔扎克有时一星期只写出一页稿子，但他的声誉却远非近代的那些“高产”的作家所能企及。狄更斯不到准备充分时，不肯在公众面前读他的作品。完美，尽管很多人难以企及，但却会使人们对事物的态度变得更加专注，因此我们要不断地接近完美，不断地创造完美。很多人对待工作苟且潦草，处理事情得过且过，这都不是一流的管理者应该做的。
追求完美是一种人生态度，是人对自身追求的限定。追求完美体现的是一种对结果负责的绩效精神。追求完美的人，一定希望自己的工作达到最佳效果，而且他也必将达到最佳效果，因为，没有什么可以阻挡其追求卓越。
有个叫梅杰尔的年轻人，因为家境贫穷没有读多少书。他到一家工厂做车间工人时，工友似乎个个都比他更有文化，更讨老板欢心。
然而时间一长，情形发生了变化。老板开始交给他一些不属于车间工人办的事情，比如去某客户那里送交一些资料，去某供应商那里联络一些原料。后来，老板甚至让他管理工厂的现金。很快，他学会了工厂经营管理的很多知识，成了老板身边的得力助手。
有一天，老板问他：“你知道我为什么如此器重你吗？”梅杰尔说不知道。
“因为你总是做得最好。你还在车间里的时候，虽然没人要求你，你却精益求精，你所生产的产品合格率远远超出了我的期望值。后来，我让你办其他事情，你做的也比其他人做得好。”老板说。
在企业里，常常有人这样说：“我没有机会，老板不重视我。”然而，老板凭什么要重视你？老板重视你的前提应该是你用才能去引起他的重视。要做就做到最好，你做到了吗？管理者应该明确追求完美是一种对工作负责的态度，是一种对结果负责的绩效精神，是一种希望实现最佳效果的目标精神。对工作的结果负责，不但表现为对企业的忠诚，而且表现在对工作的精益求精、对优秀与卓越的不断追求上。这种精神足以使我们变被动为主动，由平凡到卓越，化腐朽为神奇。
追求完美还体现出一个人不断追求进步的奋斗精神。只有追求进步的管理者才是有效的管理者。人的知识、思想观念、技术都会逐步老化，所以人必须学习，必须进步。
佩利兄弟姐妹比较多，家境困难。他刚刚高中毕业便不得不放弃上大学的机会，到一家百货公司打工，每周只赚3美元。但是，他不甘心就这样工作下去，所以每天都在工作中不断学习，想办法充实自己，努力改变自己工作的情况。
经过几个星期的仔细观察后，他注意到主管每天总要认真检查核对那些进口的商品账单。由于那些账单用的都是法文和德文，他便开始在每天上班的过程中仔细研究那些账单，并努学习与这些商务有关的法文和德文。
有一天，主管十分疲惫和厌倦。看到这种情况，他就主动要求帮助主管检查。由于他干得非常出色，主管就把检查账单的工作交给了他。
两个月后，他被叫到一间办公室接受一个部门经理的面试。经理说：“我在这个行业里干了4年，根据我的观察，你是唯一一个每天都在工作中要求自己不断进步、不断改变以适应工作要求的人。从这个公司成立开始，我一直在从事外贸这项工作，也一直想物色一个像你这样的助手。这项工作涉及面广，工作比较繁杂，需要很广博的知识以及很强的适应能力。我们选择你，是认为你是一个十分合格的人选，我们相信公司的选择没有错。”后来，尽管佩利对这项业务一窍不通，但是他凭着对工作不断钻研、学习的精神，一直使自己的能力在不断提高。半年后，他已经完全能胜任这项工作。l年后，他成为这个部门的经理。
也许，只有这样“战战兢兢，如履薄冰”的公司领导人才能懂得谨慎、权衡是什么，才能真正懂得保守、耐心的价值。巴菲特判定自己是否“名正”的标准也颇有意思：“言顺”，是否能够很高兴地看到它出现在由最不友好，但是很有智慧的记者写的，发表在全国性报纸头版上的文章里。
所以，“别人就是这么干的”就是非常不负责的策略。人们表面上痛恨人云亦云，却很喜欢人行亦行，因为这看起来是很保险的策略。当然，伯克希尔—哈撒韦崇尚对经理们充分的授权，“走自己的路，让华尔街的人去说吧”；“在伯克希尔，既没有历史也没有所有者的要求会阻碍明智的决策”，这的确得益与我们前一部分所说的股东们的远见和信任，这信任的背后一方面是巴菲特及其公司渐次积累起来的：“我们的历史记录与我们的说法保持一致”，另一方面，在制度上和文化上，确定与股东们“荣辱与共、肝胆相照”。
管理层品质和挑选优质股一样重要
在市场经济条件下，企业的兴衰成败，在很大程度上取决于企业经营管理者也就是企业领导班子的素质。企业是市场的主体，而企业的一切活动首先是通过企业领导者管理者的活动来实现的。领导者管理的能力和水平如何，决定着企业活动的成败。许多各种生产要素基本相同的企业，仅仅由于经营管理者素质上的差异，有的盈利，有的亏损，有的日益兴旺，有的逐渐衰败，这就是有力的例证。
巴菲特认为：“投资股票很简单。你所需要做的，就是要以低于其内在价值的价格买入，同时确信这家企业拥有最正直和最能干的管理层。然后，你永远持有这些股票就可以了。”
要成为哈撒韦的股东可不是那么容易的。除了股票持有人倾向、对公司真正的兴趣，巴菲特格外强调商业头脑。这是一个难以衡量的标准。巴菲特无疑是强调董事必须具有公司主营业务的相关专业知识的。他自我嘲笑说，如果把自己放到一个科技公司的董事会，自己和一个花盆有什么区别呢？
这是因为董事们必须负责任地阻止经理人的错误行为和道德风险（即“隐藏行为”）“如果经理人们很能干，但是太贪婪，把手伸得太长，而且试图深深插进股票持有人的口袋里，董事们必须义正言辞地抓住他们的手。”董事会被糊弄的一个重要方面是因为他们能够被糊弄，所以他们就被糊弄了。
经理人的管家意识日益淡薄，这是不争的事实。他们不惜作假账，篡改数据，短期行为，来满足日益唾手可得的期权。不要总以为是经理人贪婪，“绝对的权力导致绝对的腐败”，因为董事们本应该监管，却未能尽职。
如果你发现一家优秀的企业由一流的经理人管理，那么看似很高的价格可能并不算高。
巴菲特对管理人员的最高赞美是，永远以身为公司负责人的态度作为行事与思考的准则。在考虑收购企业的时候，巴菲特非常重视管理阶层的品质。他说，凡是伯克希尔所收购的公司，都必须有值得他赞赏和信赖的管理人员。
巴菲特最欣赏的一位CEO就是B女士，从过去到现在都信守一个座右铭就是以低廉的价格出售。这位女士的故事非常令人惊叹，听完她的故事，大家就会明白巴菲特寻找的是什么样的管理人才。大家都叫这位女士B女士，俄国人，21岁时移民到美国。非常惊人的一点是她没有上过一天学，受到过一天正式教育。移民到美国时一句英文都不懂。在她40岁是4个孩子的母亲时，向自己的哥哥借了500美元，开办了叫做家具市场的公司。出售的商品主要是家具、家用电器还有室内装修的设施。这位女士白手起家打造了这样一个企业，没有任何负债，起始资金也非常少。到现在这个企业已经成为美国乃至全球最大的家具商场，每天的销售额达到100万美元。巴菲特收购的B女士的企业，离他家不太远，也就几个街区的距离。而且他自己也是这个企业的一名顾客，长期以来都是非常欣赏推崇B女士。尽管巴菲特从B女士手上收购了这个企业但他仍然让B女士继续管理这家企业，因为在巴菲特的公司没有退休年龄这一说。B女士一直到她去世的时候都在为这家企业服务，她去世的时候是104岁。B女士创造出了如此杰出的成就，她致死都不会说英文，一句都不会。每次她签名的时候就是写一个X就可以了。
苹果的伟大几乎完全缘于他们的CE0史蒂夫·乔布斯。在乔布斯离开之后，这家公司几乎什么都不是——从1987年到1997年的十年问，股价下跌了60%，跟那些在2000年的网络泡沫中破灭的公司没有什么区别。可是在1997年，苹果公司收购了史蒂夫—乔布斯的NeXT公司，并请求这位天才回来重新担任CE0。苹果才在严重挫折之后重新崛起。
所以说，在投资的时候，管理层的品质必须考察。你考虑的是把你的血汗钱交给谁去打理，那么，你的投资才是真正进入了境界。
1986年，巴菲特用4600万美元，收购了费奇海默兄弟公司84%的股权。因为这个家族企业希望继续经营企业，所以巴菲特保留了16%的股权给他们。
巴菲特对费奇海默兄弟公司的领导层十分信任，他将公司的经营权委托给了他们，以至于巴菲特从未去过费奇海默兄弟公司位于辛辛那提的总部。他相信这些有家族荣誉感的企业人士不会让人失望。而其公司的领导者也确实干得不错。在6年时间里，该公司的营业收入从当初的7500万美元增长到l.22亿美元，并回报给伯克希尔·哈撒韦公司4900万美元的利润。
除了收购上述三家家族企业公司外，巴菲特还收购了布朗制鞋公司等众多企业。
作为公司的所有者，要想对这么多公司一一进行管理，是根本做不到的。巴菲特的明智就在于，他不仅投资于企业，也投资于人。在他收购一家优秀企业的同时，也得到了一批优秀的管理者。所以，他不用亲自管理，只需将企业交给优秀管理者，他就可稳中获利了。
让我们来看看巴菲特是如何挑选优秀的管理层的：
（1）管理层必须诚信！这家公司管理阶层的诚信正直态度是否毋庸置疑？不管其他所有的事务得到多高的评价，如果管理阶层对股东有无强烈的责任感一事，令人深感怀疑的话，投资人绝不要认真考虑投资这样一家公司。
（2）管理层必须具备卓越的团队合作精神。企业首席执行长官致力于长期的成长，身边有一群能力很强的助手，并大量授予职权，主持公司的各个部门和职能；每个阶层的员工，从新进蓝领或白领劳工到最高级管理人员，觉得公司是工作的好场所。
（3）管理层必须懂得节约。当我们形容一个人很小气的时候，往往说这个人很“抠门”。但在巴菲特看来，“抠门”未必是坏事，“抠门”可以抠出效益，“抠门”可以抠出利润。巴菲特说：“我们偏爱那些‘产生现金’而非‘消化现金’的公司。”“抠门”就是节约，节约让我们赢得更多的资本，积聚力量去争取更大的辉煌！节约是赢利的源泉，是减少成本，提升公司竞争能力的重要途径。
这容易让人想起登山家王石先生。做董事和董事长就应该这样，多思考，多阅读，挑选合意的经理人，监督他们，同时又充分授权。可惜，大部分董事长都做不到，或者不称职。
经理人的管家意识经理人在巴菲特这样的领导下如何做事？他们又何德何能能入巴菲特先生、芒格先生的法眼呢？
巴菲特先生给“管家们”定的规矩很简单，却很苛刻：
1.你拥有它100%的权益；
2.这是你和你的家族拥有或者即将拥有的惟一资产；
3.你在至少一个世纪里不能出售或者兼并。
经理们如果在股权资本收益率的实现没有做好，那么他们就不敢，也不能叫巴菲特先生“沃伦”。因为，巴菲特和芒格最看重的就是这个指标，而不是每股收益中的持续赢利的实现情况。巴菲特是算账的高手。他是不会为这样的经理人鼓掌的——有的CEO宣称在其任职期内将公司收入增加了4倍。但是，在储蓄账户内，将利息再投资，年均利息8%，18年内就能增加4倍。若是这样的4倍，又有什么了不起呢？
不要指望巴菲特会同意拿出公司的留存收益来给经理们发高额的奖金。他是一个同舟共济理念的典型主张人。“很多公司的薪酬计划以全部或者大部分靠留存收益——也就是从所有者手里剥夺来的收益——产生的收益增长来慷慨地奖励那些经理人员。”
伯克希尔·哈撒韦在购买一家公司的时候，它要考虑4个变量：
1.我们能够理解的业务；
2.有利的长期经济性；
3.有能力的而且值得信赖的管理团队；
4.合理的标价。而评价一项业务是否伟大，关键要看其是否拥有持久的保护投入资本获得良好收益的“壕沟”，也就是核心竞争力——这就是巴菲特董事长理解业务的方式。
巴菲特并不看好明星经理人对于“壕沟”的价值：如果一家公司需要一位超级明星来产出伟大的成果，公司本身不可能被看做是伟大的。一项产品要有“特权”，它必须：
1.被渴求；
2.无替代品；
3.不受价格的影响。
这是经理人工作的准绳和追求。幸运的是，巴菲特相信他的经理人擅长拓展“壕沟”，因为他们充满热情。
可以说，每一个基业长青的企业后面，都站着一位卓越的企业家，微软后面的比尔·盖茨，通用后面的韦尔奇，每个名字都是如雷贯耳。中国的也不少，万科后面的王石，蒙牛后面的牛根生、海尔后面的张瑞敏等等，一样的家喻户晓。
一切的价值，都建立在人才的价值基础之上的，所以伟大的投资，都是以某种形式投资于人——或者个人，或者群体。我们每个人其实依照自己的对世界和生活的认识去投资的，我们在用自己的人生观、价值观和信仰去投资，或者说投资于自己的人生观、价值观和信仰。价值投资的核心，貌似是投资于企业（真正的价值投资者并不关心二级市场的事情），其实还是投资于人、组织和团队。
可以这么说，好股票的后面必定是好企业，好企业的后面必定有一个好的管理层。所以好的管理层至关重要。
高管的过高的薪酬，不是一个微小的财务问题
巴菲特和查理曾经在拥有47%的股权的时候，也是以老板的身份而非伙计的身份支领报酬，所以他们在投资行为和管理风格上都会遵循老路。然而对于普通的职业经理人来说则不一定会做出利于股东的事，它们往往更多的考虑自己的职位。
巴菲特认为：对于一家公司的董事会而言，保留收益时将自动调整到计算期权价值的做法是一件再简单不过的事，但是令我感到非常吃惊的是这样的期权几乎还从来都没有发行过。事实上，对于管理层激励“专家”来说，期权的履约价格伴随着留存收益而进行调整的激励计划是十分陌生的。但是，这些专家对所有出现过的有利于管理层的期权计划像对待百科全书一样了解的非常详尽而义充分。
对于一个CE0来说，遭到解雇的那一天将会成为他收入特别丰厚的一天。实际上在清理他的办公室走人的那一天，他带走的钱比一个清扫厕所的美国的环卫工人一年所挣的钱还要多出来很多。那就真的印证了一句古老的格言“一事成功事事成功”，但是现在在公司管理层上一个风靡一时的定律就是“一事失败事事成功”。
在1993年的年报中，我曾经说过董事的另外一项职责：“如果能干的经营阶层过于贪心，他们总是会不时地想要从股东的口袋里捞钱，这就需要董事会适时地出手进行制止并给予相应的警告。”然而可惜的是，自从那以后，尽管经理人掏空口袋的行为司空见惯，但却没有看到谁出面进行制止。
为什么一向英明并且睿智的董事们会有如此表现？其实实质的问题并不在于法律的层面，本来董事会就应该以捍卫股东利益为自己的最高职责，我认为真正的症结在于所谓的“董事会习性”。以一个例子来进行说明，通常情况下，在充满和谐气氛的董事会议上，讨论到是否应该撤换CE0这类严肃的话题几乎是不可能的事。同样的道理，董事也不可能笨到会去质疑已经由CE0大力背书的并购案，尤其是当列席的内部幕僚与外部顾问皆一致地支持他英明的决策时，他们若不支持的话，可能早就被赶出去了，最后当薪资报酬委员会（通常布满了支领高薪的顾问）报告将给予CE0大量的认股权时，任何提出保留意见的董事，通常会被视为像是在宴会上打嗝一样失礼。
巴菲特是在分析“安然事件”以及跟它一起灭亡的安达信会计师事务所的问题时指出以上问题的。在十几年前，安达信事务所出具的意见可以说是业界的金字招牌，事务所内部有一群精英组成的专业准则小组（PSG），不管面对来自客户多少压力，仍坚持财务报表必须诚实编制。为了坚持这项原则，专业准则小组在1992年坚持期权本来就应该列为费用的立场。然而不久之后，专业准则小组在另一群安达信的合伙人的推动下，对此立场做了180度的转变。他们相当清楚，如果这些高额期权成本如实反映在公司账上的话，就很可能被取消，然后这些企业的CE0就会拂袖而去。
巴菲特认为，要求发天价薪酬的CE0搞定董事会是一件非常简单的事，只需要选择出三个左右的董事成立薪酬委员会，在董事会会议召开的几个小时前，用薪酬支付永远在逐步提高的统计数据对他们进行一番狂轰滥炸。
俗话说的好，“拿人的手软，吃人的手短”。在中国的独立董事的制度下，上市公司高管拿到这么高的薪酬，其独立性也是很难保障的。独立董事作为上市公司的监督者一般都是不在上市公司拿报酬的，这样有利于保障独立董事的独立性，以及对上市公司的监督。
以中天城投为例。据业内人士介绍，上市公司给独立董事的薪酬一般不超过三万，有的公司只有五千元，但中天城投的独立董事年收入却达到惊人的15万元，这不仅在经济收入较低的贵州是天价，即使在整个A股市场也是天价。
中天城投高管薪酬定的这么高，与公司的主营收入下降是不成比例的。为什么高管薪酬能到这么高，这主要与中天城投的公司治理不完善有关。公司2007年制定了一份薪酬与考核工作细则，其中规定薪酬委员会一年至少开两次会议，但是中天城投薪酬委员会2008年只开了一次会议，导致了公司高管的工资没有随着宏观经济形势以及公司的经营状况而变化。
投资者们在投资的过程中，通常都会把“制度”看得重于一切。从现代企业制度理论诞生以来都是如此。但是需要提醒投资者的是，好的管理制度纵然很重要。但是再好的制度都有漏洞，完美的制度是不存在的。
投资者在投资时应该注意到。上市公司高管的薪酬水平过高、期权的不当应用，虽然看起来是一个很小的财务的问题，实际上后果是十分严重的。如果这种现象不加以阻止的话，那公司董事会的力量就会非常的薄弱，高管也能够任意妄为，那么公司的治理就会存在严重的问题。此外还会形成恶劣的企业文化，导致员工好大喜功，报喜不报忧。通常情况下这样的公司往往并不是很好的投资目标，投资者应该避而远之。
决策者需要重视别人的意见
德鲁克认为大人物从来都是尊重他人的，所以如果你是一个有志向的管理者，你就应该尊重你所有的同事。
听报告，看材料，最后安排一点时间回答股东们的提问，甚至某些公司还专门规定股东只可问与会议议题有关的问题……年复一年，大部分上市公司的股东会都是这么开的，这似乎没什么问题。要不是近期看到介绍哈撒韦股东大会的相关报道，笔者也不会产生任何疑问。该公司的股东大会上午8:30开始，9:30就进入到会议的正文部分，除了午餐时间，一直到下午3点，都是股东和公司领导人之间的问答。笔者由此想到，享有盛誉的巴菲特还如此尊重股东，用这种方式努力争取大家的支持和信任，可是当今有几家上市公司中的董事、独立董事、监事以及高管们将这一年一次的会议作为展示自身价值、获取股东支持和信任的舞台？股东们该不该通过参加股东大会行使知情权和评议权甄别面前的人到底是不是那些饱受质疑的“不懂事的董事”、“花瓶式的独董”以及“聋子耳朵般的监事”？
现代企业的最大任务或许就在于找到一个公正、尊严、机遇与社会责任、功能之间的契合点，这是由企业的社会属性决定的。从一定意义上来讲，现代企业就是一个自由经济政策和市场经济社会的产物。它的信念基础存在着一个最大的缺陷，那就是它们忽视了组织成员对社会地位与社会功能的需求。
现代公司对社会上不成功的多数人持漠视的态度，或许我们可以用达尔文的“适者生存”来解释。但是，这种先进的观点意味着，市场经济的社会价值观是以多数人被视为“上帝的弃儿”为前提的；甚至，连人们对这些弃儿起码的同情心都会受到蔑视和批判。
所谓社会精英，只是无数社会大众中的一小撮，他们的行为观点影响着整个社会的价值观。他们深信“适者生存”，不亚于深信上帝决策的权威性，至于被社会视为毫无价值的公民的大多数人，却被拒绝给予社会地位与社会功能。这不能不说是我们今天社会价值观的一个缺陷，甚至是错误的极端，更为可怕的是它影响了所有的大众，使他们盲目听从，并将此奉为至理名言。
卓越的管理者总是能够保持清醒的头脑，不受或极少受到社会大潮流的影响。管理者作为企业的灵魂，要致力于将自己的观点植入企业，要真正地做到尊重他人，尊重劳动，尊重普通员工应有的社会功能。
决策者重视别人的意见，还必须使自己在决策中处于主动地位，这就要求领导者必须引导员工参与到决策中来。同样的问题有没有员工参与会使决策执行的效果截然不同。
索罗门是一家公司的部门主管。最近部门业绩下滑，他和下属的沟通也出现了问题。索罗门决定赋予办公室一个新面貌，改变部门的气氛。虽然索罗门对办公室的新摆设的构思感到兴奋，但他决定先保守秘密，以便给大家一个惊喜。
周末，索罗门花了很长时间改变了办公室的陈设，每张桌子和椅子都移动了位置，每个文件柜和盆景都挪了一遍。他对自己的表现十分满意，以为只需要等到星期一聆听下属们的赞美就可以了。
周一早晨，索罗门刻意提早到办公室看看大家的反应。但他很失望：第一个到办公室的人一言不发，陆续到达的其他人也概莫能外。索罗门非但没有得到一句赞美之辞，反而备受埋怨。他费了九牛二虎之力企图说服下属，新的办公环境会使大家更有活力，但他的努力毫无意义。下属们抱怨了一周，办公室并没有焕发活力。
到了周五，索罗门召集下属开会，承诺在周一早上一切都会恢复原样。
于是索罗门又花了一个周末的时间物归原位，大家似乎对这种结局都感到满意。但索罗门始终耿耿于怀，他觉得必须要做一些改变，于是他向下属们不厌其烦地解释。
中午，几名下属走进索罗门的办公室说：“我们已经讨论过了，您说得有道理。改变工作环境可能会给我们带来新鲜的气息，并提升大家的积极性和工作效率。”素罗门建议让所有的员工共同设计办公室的陈设方式。当天下午，下属们就把新的办公室配置图画好了。
在接下来的一周中，大家忙着安排办公室的空问。周五的时候，大家达成共识，每个人似乎都很兴奋。周末的时候下属们都过来了，大家帮忙搬东西，一起调整办公室的陈设，忙得不亦乐乎。
周一，布置得焕然一新的办公室受到大家的肯定。办公室的新面貌似乎真的为该部门注入了一股新气息，每个人都显得精神抖擞、士气高昂。
除了一两个桌子之外，下属们决定的配置图和索罗门在几个礼拜前自己决定的差不多。但两者受到的待遇如此大相径庭，实在耐人寻味。
索罗门为了提高部门业绩，只想做一点小小的变动，然而前后两次的结果却迥然不同。原因很简单，他的决策方式前后有别。当他一厢情愿地试图改变时，吃了闭门羹，因为下属在决策过程中是被动的；当他让下属参与决策时，却意外地达到了目的。这就说明，决策者的任何决策都需要一种决策艺术。决策者必须要重视别人的意见，必须善于把自己的决策通过员工参与的方式体现出来，因为所有的人都愿意当主人，而不想做奴仆。通过这样的方式，决策者处于决策的主动地位，并能积极地引导员工参与决策，以提高绩效。
决策者明白了决策不是一个人的事，还必须明确为什么决策不是一个人的事。古人云：“兼听则明，偏听则暗。”决策者要主动听取下属的意见，这样才能全面、客观地了解事物，作出正确的决策。从管理角度来说，决策者全面听取各方意见，尤其是听取下属的反面意见，可以团结有不同意见的下属，也能赢得下属的尊重和信任，提高组织的凝聚力。对于有能力的下属而言，领导乐于听取不同意见会提高他们的工作绩效。因为他们有自己的纳谏之门，就会更积极、更大胆地献计献策，会更勇敢地纠正领导的过错，更自觉地提出改进工作的建议。
反之，如果领导一听到反面意见就心存不悦，甚至对献策者假以辞色乃至打击报复，不接受部下的建议或批评，势必会失去下属的信赖和拥戴。
巴菲特一贯奉行的原则是，尊重身边的每一个人就是尊重上帝。他们的存在，都有一定的道理，并不是可有可无的。
巴菲特的儿子彼得有一个自己的乐队，在乐队里有各种性情的人，所以他们之间在合作时，难免会有些矛盾。有一次彼得因为一件小事跟同事发脾气，结果让巴菲特知道了，巴菲特告诫他要尊重身边的每一个人。
巴菲特认为，儿子不应该将他的愤怒强加给他人。他们都是他的朋友，是与他同甘共苦的人，是与他共同创造未来的人。他应该尊重他们，而不应该动不动就朝他们发脾气。
彼得之所以在众人面前表现出他的愤怒，巴菲特认为除了当时的状况外，他的心里一定还有一些魔鬼在作祟。至少他心里出现了轻视他人的苗头，这是要不得的，尊重他人其实就是尊重自己。他不希望将来的某一天，儿子看到自己的合作伙伴们对他发怒的情景。
尊重他人是人应有的一种涵养
只有心里尊重他人，行为才可能尊重他人。所以，巴菲特告诉儿子一定要牢记：每个人在人格上都是平等的，他们是上帝安排在你身边的天使。不要因为自己是乐队的头，就目中无人居高临下，就把身边的人当成自己的员工，强迫他们臣服于自己。
对他人表示尊重，代表着尊重他人的不同之处以及他人的不同想法。希望大家有统一的观点和意见是一个美好的愿望，但是每个人都是独立的个体，他们对于事物的想法自然也会有所不同，所以出现不同的观点是很正常的。要是地球上的人都是一个模子制作出来的，都变成了完全相同的，那人生多没意思呀！
尊重他人，尊重他们的不同观点，应通过融洽的方式取得之间的统一，而不是用愤怒来强迫别人同意自己的观点。那样只能适得其反，使事情朝反方向发展，尽管当时的状况看起来是发怒人所期望的。但是逞心头一时之快，结果未必是最好的。
尊重他人就是尊重自己。允许他人跟自己有不同的观点，允许他人能有自己的个性和兴趣，人无完人，每个人在别人眼里未必都完美。所以一定要尊重身边的每一个人，哪怕他是一个看起来邋遢的乞丐。
只有内心有爱的人，才会知道尊重别人
巴菲特知道儿子不应该是一个没有爱心的人。彼得的内心根本就不缺少爱，他对周围的亲人一直是那样的和善。这样的人的爱心并不比任何一个人少，所以他的愤怒应该是一时之为，而不是从心里瞧不起他的合作伙伴。
虽然如此，彼得的行为还是让他看起来缺少足够的爱心。巴菲特让彼得好好向同事道歉，为自己的鲁莽做个解释。这样，那个被彼得训过的伙伴依然会是他的好朋友、好伙伴。勇于承认自己的错误，并为此向别人道歉，这也是尊重别人的一种行为。要想别人尊重自己，自己首先要尊重别人。
巴菲特一直用自己的行为，来给子女们做表率。从他还只是一个孩子开始，一直到成为华尔街上的名人，他始终坚持着自己做人的准则：尊重身边的每一个人。
对那些为巴菲特提供服务的人，他总是给予肯定，给予赞扬。尽管他们的工作内容跟他的不一样，但他们也是在靠自己劳动获取正当财富。所以，巴菲特认为这些人是值得尊重的。
任何事情都要辩证地来看待，尊重身边的人并不是要尊重所有的人。
古往今来，成功的决策者都非常重视听取下属的意见。尤其在现代企业管理界，这种现象更为常见。卓有成效的决策者应该认真听取员工的建议和看法，积极采纳员工提出的合理化建议。员工参与管理会使工作计划和目标更加趋于合理，并且还会增强他们工作的积极性，提高工作效率。
认清你的优势在哪里
巴菲特认为，在我们的社会中，多数人总以为知道自己的优势，其实事实恰好相反，人们往往花更多的精力改善自己的劣势。而即使如此，人们也经常把自己的劣势搞错。问题的关键在于，人们只能凭借自己的优势来获得绩效，而不能把绩效建立在自己的劣势上，更不用说通过做自己根本无法胜任的事来取得绩效。
巴菲特的这一观点，极其深刻地揭示了人们日常生活的细节问题。环顾我们生活的世界，又有几个人真正意识到发现自己优势的重要性？我们在不断地弥补自己的短处，期望通过改变劣势来适应社会的需要，而一个显然的逻辑是：任何一个行业都需要发挥人的优势，如果你都不能依靠你的优势取得成功，又如何能寄希望于你的劣势呢？
巴菲特敏锐地感觉到这个问题的重要性。他认为，我们社会的大多数人其实在学习自己并不擅长的东西，学校教育也如同生产流水线一样，忽视了个体差异，一味蛮干。我们总是把一些没有能力的人培养成低能力的人，同样的事情在企业中也广泛地存在。比如，让一个销售方面的天才去做芜杂的行政工作，并美其名日“接受磨炼”，这其实是对人力资源的最大浪费。让正确的人在正确的时间做正确的事，这是管理用人中的铁律。
我们每个人，作为个体，并不是真正了解自己的优势，而是花大量的精力去修改自己的“个性”。而问题在于，人的天赋和个性并不能轻易改变。我们处于一个“唯一的不变就是变化”的时代，花大量时间去做自己不擅长的事，既不能充分展示自我优势，也不能更好地适应时代的需要。这样的逻辑非常容易得到证明。当今时代，获取知识的渠道非常广泛，让一个资质中等的人专注于某一领域，10年内他完全可以成为这方面的专家。可是问题在于，首先，我们如何才能确定其所投身的领域在未来的社会会被广泛接受，况且观念、思想、技术更新的速度已远远超出了我们的想象。未来社会的需要，对于生活在今天的人而言，并不是最为迫切的问题。其次，又有谁能花费足够的精力去专注于自己不熟悉的领域达10年之久？
巴菲特所倡导的发现自身的优势，并不是说你可以不具备其他方面的知识，而是综合个人的基本情况来看。在我们所处的这个时代，知识更新、变化的速度太快，每个人都应该“以不变应万变”，准确地发现自身优势，并坚决地不在自己不擅长的领域浪费精力，更不要在你无法胜任的领域奢望获得成功。
所以，任何人——无论是知识生产者还是普通劳动者，无论是企业中的管理者还是一般员工，都必须首先在观念上给自己重新定位，进而改变思维方式，专注于自身的优势。若要专注于自身优势，就必须知道怎样发现自身优势。那么，如何发现你的优势呢？
巴菲特认为，若能认识到发现自身优势的重要性，那么下一步就该是如何发现自身优势。结合他自己的生活和学习经历，他认为，发现自己优势的最有效的方法是反馈分析法。任何人在面对关系到自身命运的关键决策或行动时，都首先要把自己预期会发生的结果记录下来。9～12个月后，按照预期对结果进行反馈分析。
运用同样的方法，不断地给自己设定目标，并用实际达到的效果进行比对，此时，我们会发现，这个简单的方法非常有用。首先，它告诉我们自己的优势在哪些方面，这是进行自我了解的重要途径。其次，这种方法将会向我们显示应该做什么或应该放弃什么。
巴菲特所讲的反馈分析法尽管简单却非常实用，任何人都可以用这种方法去发现自身的优势。这种方法的优点就在于它用简单的方式告诉你该怎么去做，在行动中发现自己的优势，同时在行动中发现自己的劣势，以及发现你根本无能为力的方面。
任何方法都在于能不能有效地解决问题，当然，巴菲特所讲的这个方法也有其隐含的前提。首先，运用这个方法，必须是在进行关键的决策或行动时。日常生活中那些琐碎的事情并不适用于这个方法。因为运用这个方法的目的是为了发现你的优势，而解决零碎的事件需要的不是你的优势，只要有一些基本的生活经验就可以办到。其次，运用这个方法，你必须首先有一个预期，并根据实际情况设定目标。你所设定的目标应该相对超出你现有的能力。你设定的目标不能过于简单、缺乏挑战性，因为过于简单，你就会轻松地解决问题，从而掩盖你所具有的特殊的优势。你所设定的目标也不能过难，因为如果你认为你根本无法达到这个目标，你就会失去信心，中途放弃，那么你的计划也将随之失败。而要想把握设定目标的度，就必须从自身情况出发，综合考虑自己的能力。最后，为了使这种方法具有可操作性，你所设定目标的时间不能过长。巴菲特所提供的是他的个人经验，因为他从事的工作是写作、咨询、教学，其效果实现的周期相对较长。所以，当你设定目标时间时，应该从自身从事工作的性质及环境出发，或者3个月或者半年，能达到相应的效果即可。
巴菲特在提出反馈分析法后，接着指出反馈分析法的方法论，即反馈分析法如何指导我们的行为与决策。他由此得出了5个基本结论。
1.集中精力发挥自己的优势
你具备什么样的优势，就应该把自己的事业定位在相应的行业。作为个体，我们必须明确：你的归属是由你的优势决定的。
2.积极完善自己的优势
反绩分析法能告诉你你的优势是什么，但是这并不意味着你的优势可以决定一切。为了充分凸显你的优势，你必须补充必要的知识和技能，不断巩固优势。我们需要明确，反馈分析法只说明你具有某一方面的天赋。为了使这一天赋得到提升，你必须“锦上添花”。
3.在哪些方面你缺少必备的知识
通过反馈分析法，你能快速地发现，在哪些领域你还缺少基本的知识和技能。你具备了某方面的优势，并不意味着你的事业就必然成功。你还需要一些通用的知识，不具备这些知识，会影响到你优势的发挥，会使你的绩效低下。大多数人，尤其是掌握某一领域高深知识的人，会轻视其他领域的知识，还有人则认为聪明的人远比掌握知识的一般人有优势，这两种观点都会影响我们发挥优势、提高绩效。
另外，我们也必须改正一些生活中的坏习惯，并且修正工作方法。因为，很多非智力因素比如沟通方式、个人性格、生活习惯等都会影响到工作效率，都会制约个人优势的发挥。有效地规避这些缺点，是提高绩效的重要方式。
4.我们应该放弃什么
通过反馈分析我们立刻就能发现在哪些领域缺乏最起码的能力。对于大多数人来说，总是会存在于许多这样的领域。对于个体而言，掌握一流技能和知识的领域并不很多。而在很多领域，我们缺乏才干，即使达到一般水平的几率也非常小。显然，对于这样的领域，最明智的选择就是放弃。
5.把精力集中在自己能力强或技能高的领域
这个道理很明显，但我们却常常乐此不疲地在自己缺少能力或根本不具备能力的领域辛苦耕耘。所以巴菲特才说：“从低能力提高到一般能力所耗费的精力和努力，远远多于把一流的绩效提高到卓越的绩效的精力和努力。”
综上所述，反馈分析法给我们的方法论意义可以总结为：集中自己的优势，并努力完善自己的优势；掌握足够的知识，提升自己的优势；放弃应该放弃的，坚持应该坚持的，并且牢牢记住：发现自己的优势，就是要不断地“锦上添花”，而不是无谓地“雪中送炭”。
既然认清了你的优势，那么如何拓展你的优势呢？
通过上面的分析，你或许已经相对全面地理解了巴菲特关于发挥自我优势的思想。巴菲特认识自我管理问题，运用最浅显的方式，分析并得出了最实用的方法。我们发现了自我优势，就需要进一步地整合自我优势，推演自我优势，拓展自我优势，并达到应用自我优势的目的。
首先，整合自我优势。你所擅长的领域，必然还有与之接近的领域，比如营销领域就密切结合着广告、策划、销售等其他领域。将某一方面的才能迅速地转化，并密切结合其他领域，将迅速提高你的绩效。作为职业经理人，甚至最普通的人，都必须有这样的意识。你需要补充相应领域的知识和经验，并且永远面向市场，不断地发挥你的天赋所爆发出的灵感和创造力。
其次，推演和拓展自我优势。你要善于运用类比思维，如果你具备某方面的优势，那就意味着你的优势在其他方面也可以表现出来。这一点对于企业家和管理者尤为重要。因为企业家在某方面的才能会通过他的思维方式迅速地体现在他的企业运营方式上，甚至会折射到企业的战略方针上。我们也可以这样说，如果一个企业家发现了自身优势，他可以以同样的思维方式去经营企业，并且迅速发现企业的优势所在。
由此可见，任何一种思维方式，只要善于运用，其边际效应都将迅速增大。发现你的优势固然重要，推演并拓展你的优势则更有意义。作为企业家或经理人，从上面的例子中，你能否吸取到相应的经验呢？
优秀领导人的共性
沃伦·巴菲特的领导才能和投资一样令人敬佩。在谈到如果成为一名优秀的领导人时，巴菲特表示，态度比才能更为重要。芒格表示，如果你认为自己的智商高达150，而实际上只有140，那么这就是一个很严重的问题。另外，巴菲特和芒格再次批评了那些被认为经典的市场学说。巴菲特认为，在他所接触的卓越领导者中，他们都具有共性。这种共性有如下几方面：
卓有成效的领导者都有广泛的追随者。
在任何类型的组织中，都存在这样一个基本的事实，那就是：大多数的领导者都是从追随者的资格开始的。而且，不能追随领导者的人，很难成为优秀的领导者。追随者是领导者展开工作的重要基础。领导者之所以有追随者，在于领导者拥有的能力和经验能成为下属学习的榜样。
卓有成效的领导者都非常重视追随者，因为任何领导都希望获得别人的支持，只有群策群力，才能众志成城。俗话说“一个好汉三个帮”，领导者没有追随者，就失去了群众基础。所谓“土帮土成墙，人帮人成王”，领导者只有集思广益，才能获得更多的智慧和谋略。中国历史上的幕僚就是领导者的亲信和忠诚的追随者。这种传统从春秋战国就开始了，那时候叫“养士”。“养士”其实就是领导者培养自己的势力，相当于现在的智囊团。“养士”的传统成为领导者成就王霸之业的基础。中国历史上“养士”最有名的是齐国的孟尝君。孟尝君号称“养士三千”。《战国策》里记载了——则冯谖为孟尝君“焚券买义”的故事，就是领导者依靠追随者谋政的一个著名事例。
有一年，孟尝君的领地薛闹饥荒，无人敢去代收租税。冯谖毛遂自荐，愿为孟尝君效劳。但他到了薛地以后，不但没有收取任何租税，反而立即以孟尝君的名义召见当地租户，宣布免除一切租税、债务。为了使众人相信他的话，冯谖当着众人的面将一切债券全部烧毁。老百姓顿时欣喜若狂，齐声欢呼，表示对孟尝君仁义之举的感激之情。
冯谖回来后对孟尝君说，我看贵府“积珍宝，狗马实外厩，美人充下陈”，什么都不匮乏，唯独缺义。我这次薛地之行，就给您买回来了“义”。
孟尝君问明情况后，心中大为不悦。他认为冯谖不应越俎代庖，但鉴于冯谖是他请来的士，便只好作罢。
不久，齐国换了新国王。国王听信谗言，撤了孟尝君的宰相之职，让他至薛地为侯。孟尝君上任时，未至百里，老百姓就扶老携幼，前来迎接，欢呼之声不绝于耳。
这时候，孟尝君才恍然大悟——如果没有冯谖当初为自己买来的“义”，自己今日哪能获得老百姓的真心拥戴呢？
冯谖“焚券买义”，想领导者之未想，谋领导者之未谋，这是追随者辅佐领导者的经典案例。领导者要发挥追随者的作用，在当代社会更要重视智囊团的作用。智囊团主要由专家、学者组成，他们运用专业知识，整合集体智慧，为领导者决策提供科学依据和最优化的理论，这对于领导者降低决策风险有非常重要的意义。
卓有成效的领导者都非常善于选择。
他们懂得组织最需要什么，并能有效地进行选择，从而为组织发展谋取最有利的地位。这是一个管理隐喻故事。有3个人要被关进监狱3年，监狱长要他们每人提出一个要求，他可以满足他们的要求。美国人爱抽雪茄，要了3箱雪茄。法国人最浪漫，要了1个美丽的女子相伴。而犹太人却要了一部与外界沟通的电话。
3年后，第一个冲出来的是美国人。他嘴里、鼻孔里塞满了雪茄，大喊嚷道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。
随后出来的是法国人。只见他怀里抱着一个小孩，美丽女子手里牵着一个小孩，肚子里还有未出生的第3个。
最后出来的是犹太人。他紧紧握住监狱长的手说：“这3年来我每天都能与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%。为了表示感谢，我送你一辆劳斯莱斯！”
卓有成效的领导者应该能从这个故事中学会选择，今天的选择决定组织的未来。所以，领导者必须谨慎选择。任何领导者今天的失败都是由昨天的错误选择造成的，同样地，领导者今天的选择也决定了企业明天的兴衰成败。从一定意义上讲，决策就是一种选择，就是权衡利弊，就是要确定今天的选择会对未来的企业业绩带来什么样的影响。领导者今天选择什么样的企业使命和目标，就会在明天产生什么样的绩效。领导者今天的选择决定企业未来的发屁所以领导者必须决定放弃什么，选择从哪里重新开始。选择会有机会成本，但不选择则可能贻误战机，同样会对企业发展造成影响。
卓有成效的领导者必须要以身作则，坚守责任。
优秀的领导者都是以身作则的楷模、坚守责任的典范。他们明白“己所不欲，勿施于人”，他们更通晓“自立乃立人之始，自助为助人之基”。要想使下属能听从自己的号令，就必须先严格律己。俗话说“上梁不正下梁歪”，领导者只有先树立自身良好的形象，才能使规则和制度的执行有权威性。
在第一次世界大战期间，麦克阿瑟将军下属的一位指挥官米诺赫尔将军这样说麦克阿瑟：“我怕总有一天我们会失去他，因为在战况最危急的时候，士兵们会发现他就在他们身边。在每次前进的时候，他总是戴着军帽，手拿着马鞭，和先头部队在一起。他是激励士气的最大资源，他这个师都忠于他。”正因如此，年仅38岁，麦克阿瑟就升到了准将。
领导者只有以身作则，团队才能上行下效，同心共进退。中国古代传说中的三皇时期，君主就具有这样的品质。
传说，尧是一个非常节俭的帝王。尧成为帝王后，大臣们纷纷建议他建造一座金碧辉煌的宫殿，以显示帝王的气魄和臣民对帝王的敬爱。
尧却认为建造豪华的宫殿会拉大同臣民之间的距离，所以，他提议把宫殿建成茅屋。并且还率领大臣们亲自动手，从山上搬来木头和茅草，盖了几间茅屋，这就算是他和大臣们议事的大殿了。
宫中的厨师给尧送来山珍海味。尧让厨师送给70岁以上的老人们吃，自己则喝野菜汤，吃糙米饭。
宫中的裁缝要用绫罗绸缎给尧做衣服。尧就让人把这些衣料发给准备结婚的男女们，而自己却穿粗麻布衣服，仅在天冷时披上一张兽皮。
有位大臣于心不忍，对尧说：“您的生活太清苦。身为帝王，理应比一般人生活得好一些，臣民对此也能够理解。可你现在的生活连一个守门小吏也不如啊！”
尧笑道：“你是站在特权的角度思考问题，自然会为我找到奢华的理由。但作为帝王，我必须以身作则，所以我和你的想法不一样。帝王不应该只想比臣民生活得好，而应该想法子让臣民生活得好一些。守门小吏天不亮就起来，半夜才能唾，晚上有急事需要开门时还得爬起来，比我辛苦，所以也理应比我生活得好一点。”
在尧的带动下，大臣们纷纷效仿他的做法，都过起俭朴的生活。
尧以自己的行动向下属做出了表率。帝王所以节俭，是所处的这个位置决定的，所以必须以身作则，坚守自己的责任和本色。的确，作为领导者，应该先考虑下属怎么想，先讲贡献，再谈享受。只有这样的领导者，才能真正聚合人心，垂范下属。
同时，卓有成效的领导者还要认识到：一切工作和努力的过程都需要结果来检验，领导者必须以结果为导向，重视绩效。唯有这样的领导者，才具有有效的领导力。
领导者的时间：思、学胜于行
庄子说：“人生天地之间，若白驹过隙，忽然而已。”
高尔基在他的《时钟》里也这样写道：“世上没有比时钟更冷漠无情的了。它总是那样节奏准确地响着，在你诞生的时候是如此，在你贪婪地摘下青春幻想花朵的时候也是如此。人从出生之日起，每过一天便向死亡靠近一步。而在你濒死语梗时，时钟也将枯燥地、无动于衷地计算着你末日的分秒。”
生命的短暂与时间的无情可见一斑。
为此，从古代开始，人们对人生的理解就见仁见智，莫衷一是。有人说：“人生在世，吃喝二字。”他们主张人生苦短，当及时行乐；也有人说：“人生如梦，万事皆空。”他们主张摆脱红尘纷扰，超然世外；更有人说：“男儿何不带吴钩，收取关山五十州。”他们主张追求功名，建功立业。
从古到今，许多仁人志士面对时间的流逝，发出了一声声长长的叹息。
两千年前，中国的先哲孔夫子面对奔流不息的河水，想起逝去的时间，发出了千古流传的感叹：逝者如斯夫！
李白在著名的《将进酒》中发出了“君不见高堂明镜悲白发，朝如青丝暮成雪”的千年一叹。
朱自清先生著名的散文《匆匆》里也这样写道：“洗手的时候，日子从水盆里过去；吃饭的时候，日子从饭碗里过去；默默时，便从凝然的双眼前过去。我觉察他去的匆匆了，伸出手遮挽时，他便从遮挽着的手边过去；天黑时，我躺在床上，他便伶伶俐俐地从我身上跨过，从我的脚边飞过。等我睁开眼和太阳再见，这又算溜走了一日。我掩着面叹息。但是新来日子的影子，又开始在叹息里闪过了。”
几乎没有一个人不爱惜他的生命，但却很少有人珍视他的时间。许多人都曾壮志豪情地发过誓，要在有生之年做一点什么事，学一点什么学问，充实自己，帮助别人，使生命中的每一天都有意义，不虚此生，不浪费光阴……可到头来真正做到的又能有几个？
诗人拜伦在诗中这样写道：“我常去墓地走走，以使我警惕时光流逝之快。”他告诫所有不珍惜生命的人：要想理解时间与生命，就得多参加几次追悼会。
伟人的行动告诉我们：时间是成功赖以生存的土壤，是验证我们生命价值的试金石。
曾经有几个弟子向亚里士多德请教人生的奥秘，亚里士多德把他们带到果林边。
“你们各自顺着一行果树，从林子这头走到那头，每人摘一枚自己认为最好的果子。不许走回头路，不许做第二次选择。”亚里士多德吩咐说。
弟子们出发了，等到达果林的另一端时，老师已在那里等候着他们，但他们的手里依然空空如也。
“你们是否都摘到自己满意的果子了？”亚里士多德问。
“老师，让我再来一次吧！”一个弟子这样请求说。其他的弟子也都请求再来一次。
亚里士多德坚定地摇了摇头：“孩子们，永远没有第二次的机会，这就是人生啊！”
人生一世，在漫长的历史长河里，只不过是昙花一现般短暂的一瞬。
古诗云：“花有再开日，人无再少年。”青草枯了，还有再青的时候；花儿谢了，还有再开的机会；燕子去了，还有再回来的时刻；然而，当有一天，我们走完了自己有限的生命，在生命即将终结之时，却再也不会有机会复活了。
巴菲特的网名是T-Bone，比尔·盖茨的网名是Chalengr（巴菲特认为，它是被故意写错的Challenger）。他们有时会约在一起打几个小时的桥牌。
沃伦小时候，送过报纸。他说自己不喜欢当GM的CEO。“你的生活被那些你根本没有办法进行选择的事情给侵占了。我真的就是不想这样做。”
时间本身产生于社会交往。巴菲特所厌恶的这种时间，实际上意味着必须去面对一些不喜欢的人，处理一些不喜欢的事。“挑战者”说：“我从沃伦身上学到的东西多得令人难以置信，其中有些事情是能够用语言表述的，比如真正地看好你日程表上的时间，尽可能多地重视你闲暇的时间。我最高兴的时候是沃伦从他的日程表里走出来的时候。”
在巴菲特的理念里，（领导人应该）读得和想得更多，而做的相对较少。早上，6:45左右，巴菲特起床，然后阅读五份报纸，8点或者9点进办公室。他每天有75%～80%的时间都花在阅读上。除了报纸，还有各种类型的年度报告，杂志，美国证监会需要的年度、季度报告。
巴菲特的一生是传奇的是成功的也是不断学习不断进步得来的，他第一次投资仅仅获得了5美元的收益，但是他却总结出了影响他半生的重要教训：第一个教训是，不要过分关注股票的买入成本。第二个教训是不要不动大脑的急于抓住蝇头小利。还有第三个教训，是关于投资他人资金的教训。如果他出现投资失误，那可能会有人因他而烦恼和不安。因此，他不想对其他任何人的资金负责，除非他非常确信自己会成功。这为他以后走向成功铺下了坚实的基础。
巴菲特的财富不是那种一夜暴富得来的，而是由于他在人生的道路上不断的学习思考，用自己的努力和他那独到的目光以及他那颗坚持的心，保持了自己应有的冷静慢慢的累积起来的，是他自己成就了如今的巴菲特。
在学习巴菲特的投资我们可以知道正确分析只是成功投资的第一步。成功的投资不但需要正确的市场分析，而且需要科学的风险管理。正确的心理控制。这三者之间心理控制是最重要的，其次是风险管理，再其次才是分析技能。但是对99%以上的投资人来说，他们以为分析是最重要的，而根本不认识风险管理的重要性，更不知道心理控制的极端重要性。而在分析方面，他们又把注意力放在如何判断进场点上，而不知道判断出场点是比判断进场点更重要，也是更难的一个操作技巧。
在巴菲特充满传奇色彩的一生中他最成功的是获得了巨大收益后并没有满足于自己的享乐，而是把自己腰包里面的钱拿出来做慈善，帮助那些需要帮助的人，他不仅仅自己掏钱，还带动很多一样身为大富豪的站出来和自己一样做慈善，贡献着自己的力量。为此巴菲特还被美国人称为除了父亲之外最值得尊敬的男人。巴菲特用自身的行动证明了他不仅是一个成功的投资家更是一个成功的慈善家。
巴菲特说：“只有找对了雪地才可以滚雪球，我就是这样做的。这里所指的不仅仅是赚钱方面，在认识世界，结交朋友的时候同样如此。我们一生中要面临诸多选择，要争取做一个受欢迎的人，其实就是让自己的雪球在雪地上越滚越大，最好是一边前进一边选择积雪皑皑的地方，因为我们不会回到山顶重新开始滚雪球，生活正是如此。”
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