“约拿情结”是美国著名心理学家马斯洛提出的一个心理学现象。在马斯洛的笔记中，他把“约拿情结”描述为：“我们害怕变成在最完美的时刻和最完善的条件下，以最大的勇气所能设想的样子。但同时，我们又对这种可能极为推崇。”
也就是说，这是一种“对自身杰出的畏惧”或“躲开自己的卓越天赋”的心理。
之所以命名为“约拿情结”，是因为《圣经》上的一段记载，说的是先知约拿奉上帝之命前往尼尼微城去传话，这本是难得的使命和很高的荣誉，也是约拿平素所向往的。可当他完成了这项使命，荣誉摆在面前时，约拿却感到了畏惧。于是，他把自己隐藏起来，不让人纪念他，认为自己名不副实——他做的事是不得已的，是蒙了神的大恩才完成的。是以，他想把众人的目光引到神那里去。
这种在渴望机遇，但是当机遇真正到来时自我逃避、退后畏缩的心理，便是马斯洛所说的“约拿情结”。正是这种心理，导致我们不敢去做自己能做得很好的事，甚至逃避发掘自己的潜力。
“约拿情结”是一种看似十分矛盾的现象。人害怕自己失败，这可以理解，因为人人都畏惧自己最低的可能性。但是，人们还会畏惧自己最高的可能性，这很难理解。但这的确是事实：人们渴望成功，又害怕成功，因为要抓住成功的机会，就意味着要付出相当的努力，面对许多无法预料的变化，并承担可能失败的风险。
毋庸讳言，“约拿情结”其实是我们平衡内心压力的一种表现。我们每个人其实都有成功的机会，但是在机会的面前，只有少数人敢于冲破这种压力，认识并摆脱自己的“约拿情结”，最终抓住机会取得成功。
德国一家电视台有一档叫《谁是未来的百万富翁》的智力游戏节目，通过答题可以赢得丰厚的奖品。但是这个游戏设置了一个小小的陷阱：每闯过一关，赢得了该关卡奖励后，就需要参赛者自己选择是否进入下一关。下一关的奖励会比上一关更加丰厚，直到最后一关，累计可以赢得一百万大奖。但问题是，如果未能闯过下一关，那么，之前赢得的所有奖金也就跟着泡汤了。
在节目开播的前十几期里，没有一位参与者能够获得一百万大奖，因为所有有能力继续挑战到底的参赛者都选择了见好就收，最多当奖金累计到十万左右的时候便放弃答题，退出比赛，而真正一路过关斩将、战斗到最后的人始终没有出现。
直到几年后，一位叫克拉马的青年人，在获得十万大奖之后他决定继续挑战。他破天荒地挑战到五十万奖金的关卡，经过一番深思熟虑，他毅然决定不放弃，冲击一百万的关口。
最终，他获得了节目开播以来的第一个一百万大奖。据当地媒体评论说，成就克拉马的不是他的学问，而是他的心理素质和雄心。在获得五十万奖金之后，每一道题都相当简单，只需略加思考，便能轻松答出，但是，很多人却没有胆量挑战这一关。
正是“约拿情结”阻碍了这些人进一步挑战自我，他们笃信“没有尝试，就不会失败；没有失败，就不会遭受更大的损失”。这是一种典型的自我妨碍心理，使得他们虽然可能比克拉马更有能力、知识更渊博，却达不到克拉马所能达到的高度。
这就是为什么大部分人只能一世平庸，成功的永远只是少数人的重要原因。
“约拿情结”使人的真实能力大打折扣。想要开创人生新局面，就必须敢于打破“约拿情结”，敢于突破自己、超越自己。
跳蚤效应：不要轻易给自己的人生设限
跳蚤有两条强壮的后腿，因而善于跳跃，可以轻松跳起一米多高——跟它们自身的大小比起来，相当于一个人一跃跳上八十层的摩天大楼！
但是，曾有生物学家将跳蚤放在一个一米高的罐子里，罐子加上了透明盖子。这样一来，跳蚤每次跳起来都会撞到盖子，而且是一再地撞到盖子。过一段时间后，生物学家拿掉盖子，发现跳蚤依然能跳跃，但已经无法跳到一米以上的高度了——原来它已经适应了瓶子的高度，并且调节了自己的跳跃能力，不再改变了。
这种内心默认了较低目标后限制了自身实际能力的现象，被心理学家称为“跳蚤效应”。为了验证这个效应在人类身上是否同样适用，哈佛大学的心理学家曾对一群年轻人做过一个长达二十五年的追踪调查。
这些被调查的年轻人的智力、学历、环境等客观条件都差不多，唯一的区别在于对未来是否有清晰且长远的目标。二十五年后，这些调查对象的生活状况如下：3％有清晰的长远目标的人，他们几乎都成了社会各界顶尖的成功人士；10％有清晰的短期目标的人，大都生活在社会的中上层；60％目标模糊的人，几乎都生存在社会的中下层；而剩下的27％没有目标的人，则庸庸碌碌地生活在社会的最底层。
由此可见，一个人是否有清晰且长远的目标与其能否取得重大的人生成就之间存在着紧密的联系。
“美国波多里奇国家质量奖”是由美国总统授予美国企业的最高荣誉，它的要求极为严苛，很多公司都只是推荐某个精英部门去参加奖项的角逐。而1981年，摩托罗拉公司制定了一个目标：以整个公司为单位，摘取“美国波多里奇国家质量奖”桂冠。
为了达成这个目标，摩托罗拉公司派了一个考察小组，分赴世界各地观摩、学习。与此同时，还高薪招募了一批品控人员，负责对各条生产线进行监控，以提高产品的良品率。结果，到1982年年底，摩托罗拉公司的产品不合格率降低了90％！
然而，公司高层仍不满意，随即又设定了新的目标：合格率必须达到99.997％！为了达成这个新目标，公司特地制作了一盒录像带，解释为什么99％的合格率依然是不合格的。并且，公司负责人在录像带中指出，如果每个员工都以生产99％的合格品的态度来工作，那么，对于将其性命托付给摩托罗拉无线电话的警察而言，谁来弥补那1％的风险？
在这个目标的激励下，1988年，摩托罗拉因减掉了昂贵的零件修复与替换工作，而节省了2.5亿美元。收入增加了23％，利润提高了44％，达到前所未有的纪录。同年，摩托罗拉公司毫无悬念地获得了“美国波多里奇国家质量奖”，成为该奖项历史上少数几个以整个公司为单位获奖的大型制造企业。
梭罗的《狱卒》中有这样一句话：“我不知道有什么比一个人能下定决心改善他的生活能力更令人振奋的了……要是一个人能充满信心地朝他理想的方向努力，下定决心过他所想过的生活，他就一定会得到意外的成功。”
不管环境有怎样的限定，也不存在无法解决的问题，因为在每个人的内心，都潜伏着巨大的力量。而这些力量，需要用一个高的目标去激发。
美国行为学家J·吉格勒提出过这样一个观点：设定一个高目标，就等于达成了一部分目标。有许多人一生无所建树，不是因为他们的能力不足，而是因为他们给自己定的目标不足以释放出全部的潜能。
洛克定律：合理的目标才是合适的目标
埃德温·洛克是美国马里兰大学的心理学教授，他于1968年提出了一个著名的目标设置理论，又被称为“洛克定律”。
“洛克定律”指的是，当目标既是未来指向的，又是富有挑战性的时候，它便是最有效的。洛克以篮球架为例，篮球运动能吸引那么多人参与，其中一个原因就是篮球架的高度设置合理。要是把篮球架设计得像两层楼那样高，就根本不可能进球了；反过来，要是篮球架只有一个普通人那么高，进球就太容易了。
正是因为篮球架有着一般人跳一跳就够得着的高度，挑战性跟合理性达到了完美平衡，才使篮球运动能如此吸引人。
所以，“洛克定律”认为，目标并不是越高越好，更不应该不切实际。一个像篮球架一样“跳一跳能够得着”的目标，才是最能激发人们积极性的。因此，“洛克定律”又被叫作“篮球架原理”。
“洛克定律”和“跳蚤效应”是一种相互补充的存在。“跳蚤效应”认为，设置低目标会导致人的能动性下降；而“洛克定律”则表示，目标的设置同样不应该过高，不切合实际的目标会失去激励价值。
被誉为“数学王子”的德国数学家约翰·卡尔·弗里德里希·高斯在十九岁的时候做过一件令所有人瞠目结舌的事情。那是1796年的某一天傍晚，当时，就读于德国哥廷根大学的高斯吃完晚饭之后，开始做导师单独布置给他的每天例行的三道数学题。
前两道题他在两个小时内就顺利完成了，而第三道题写在另一张小纸条上：要求只用圆规和一把没有刻度的直尺画出一个正十七边形。这让高斯感到十分吃力，他发现，自己学过的所有数学知识似乎都对解开这道题没有任何帮助，半个晚上下来，他的思考毫无进展。
这个难题激起了高斯的斗志。之前，高斯每次都能完美地解答导师布置的题目，这对他来说绝不是难事，这次也不会例外！于是，他拿起圆规和直尺，一边深入地思索，一边在纸上画着，尝试着用一些超常规的思路去寻求答案。
一直到第二天一早太阳升起时，高斯终于长舒了一口气，完成了这道难题。
见到导师时，高斯略带着惭愧地对导师说：“您给我布置的第三道题，我竟然做了整整一个通宵，辜负了您对我的看重……”
导师接过高斯的作业一看，惊呆了。他用颤抖的声音对高斯说：“这是你自己做出来的吗？”高斯回答道：“是我做的，只不过没能很快解答出来，花了整整一个晚上。”
导师让他坐下，并取出圆规和直尺，在书桌上铺开纸，让他当着自己的面再画出一个正十七边形。看到高斯很快就熟练地又画出了一个正十七边形，导师激动地对他说：“你知不知道，你解开了一道有两千多年历史的数学难题！从古至今，这道数学难题阿基米德没有解决，牛顿也没有解决，你竟然一个晚上就解出来了，你真是一个天才！”原来，导师也一直想解开这道难题。那天，他是因为一时失误，才将写有这道难题的纸条交给了高斯。
后来，高斯成了近代数学奠基者之一，和阿基米德、牛顿并列为世界三大数学家，一生成就斐然。但是，每当回忆起这一幕时，他总是说：“如果有人告诉我，那是一道有两千多年历史的数学难题，我可能永远也没有信心将它解开。”
一个小小的失误，成就了一段传奇。高斯相信，他的目标是解出导师给他的作业题，这个目标并不难，只要努力一把，就肯定能够实现。正是这个目标让“洛克定律”在高斯身上发挥出了最大的作用，使他调动了自己所有的智慧，顺利解出了这一难题。
试想一下，若是当时他知道这是一道两千年来无人能解的题目，那么，高斯的目标就变成了“用一个晚上超越史上伟大的数学家解出一道千年难题”，那么，可想而知，这个目标虽然宏伟，却失去了激励作用——因为它听上去是如此的荒谬，根本不可能办到。
在现实生活中，目标很重要。但是定目标的作用是激发出自己的全部潜能。若是这个目标本身超越了潜能的极限，那么它的激励作用也就无从谈起了。这就是洛克定律带给我们最大的启示：目标要高，但是同样要合理。
瓦拉赫效应：补足短板，还是经营优势
“瓦拉赫效应”以德国化学家、诺贝尔化学奖得主奥托·瓦拉赫命名，其内容来自瓦拉赫传奇的成才经历。
瓦拉赫在读中学时，父母希望他成为一名文学家。不料一个学期下来，教师为他写下了这样的评语：“瓦拉赫学习勤奋，但思想拘泥，文学创造力极弱。”后来，瓦拉赫又改学油画。可瓦拉赫毫无艺术天赋，对构图和调色等基本功缺乏理解力，校方给出的评语更是难以令人接受：“你在绘画艺术方面毫无造就的余地。”
对此，瓦拉赫的父母都感到有些绝望了，幸好，他的化学老师认为他做事一丝不苟，具备做好化学实验应有的品格，建议他学习化学。没想到的是，在化学领域，瓦拉赫智慧的火花一下被点着了，二十二岁便获得了博士学位，最终荣获了诺贝尔化学奖。
可见，每个人的智能发展都是不均衡的，都有智能的强点和弱点，他们一旦找到自己智能的最佳点，使智能潜力得到充分发挥，便可取得惊人的成绩。这种现象就被称为“瓦拉赫效应”。
提到“瓦拉赫效应”就不得不提一下著名的“木桶原理”。
“木桶原理”是美国管理学家劳伦斯·彼得首先提出的。讲的是一个木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。因此，“木桶原理”也被称为“短板效应”。
乍一看，“瓦拉赫效应”似乎与“木桶原理”背道而驰，而且两者不可调和，因为同时补齐短板和经营优势，在现实中不可能实现，或者说实现成本过于巨大。那么，到底哪个更重要呢？其实，两者并无矛盾，只是适用的场合不同。
“木桶原理”是一种管理学理论，用于组织管理，侧重于组织中不可有某个环节处于短板位置；“瓦拉赫效应”则适用于个人能力管理，侧重的是在个人发展中扬长避短。
因此，如果用“木桶原理”来指导个人发展，在自己不擅长的领域耗费巨大精力，结果就是造就出一个无所不能却又无所专的“通才”，甚至“庸才”。而现代社会分工日益细化，真正需求的人才，应当是某方面有特殊才能的“专才”。
20世纪中后期，科技发展日新月异，优秀的技术极客层出不穷，但为什么比尔·盖茨、乔布斯等科技界奇才能独领风骚？
早在IBM占据市场的时代，盖茨一眼看出像IBM这种巨头已陷入自身无法意识到的困境了。他这种对趋势的把握能力和市场眼光，是远远超越他技术实力的真正强项——许多时候，他能比他的对手更清楚地看到未来科技的走势。因此从一开始，他就保持着对微软市场方向的决定权，而把技术细节管理的工作交给在这方面更专业的格林·伯格。
微软公司的同事们都盛赞盖茨的技术知识让他独具优势，他总是能提出正确的问题，他对程序的复杂细节几乎了如指掌。在比尔·盖茨的掌舵下，微软公司把开发新产品作为事业的中心，不断根据市场需求推陈出新，牢牢把握住了世界信息产业市场的未来。微软公司今日的成功，很大程度上得益于比尔·盖茨对未来形势精确的分析和其独有的战略眼光，由此带来的精准市场定位和产品创新。
日本经营之神松下幸之助曾说过：“人生成功的诀窍在于经营自己的个性长处，经营长处能使自己的人生增值，否则，必将使自己的人生贬值。”不管我们是否承认，这个世界上真的存在“天赋”这种东西，更不用说由于成长环境不同，每个人的优势和擅长方向必然有天壤之别。
“瓦拉赫效应”并不是让我们彻底放弃自己短处，而是告诉我们，必须把有限的时间和精力放在最擅长的领域，这样才能获得最高的投入产出比。就像瓦拉赫的故事中，他若是把一生的精力都投入文学或者艺术中，他依然有可能获得成功，但是绝对达不到他在化学领域的崇高地位。
每天我们都在做很多事情，有些事情费了半天劲儿，却发现自己内心深处根本就认为这件事情毫无意义，只不过是因为“必须做”而不得不做。这时候，心中带着纠结，带着后悔，只想着尽快完事，却失去了把事情做到极致的内部驱动力。因此，无论做什么事，内心都要有一把尺子，衡量一下哪些事情是自己认为真正值得做的，哪些事情是让自己觉得做了有意义的。“选择你所爱的，爱你所选择的”，这样才能激发我们的斗志，心里才不空虚，才能够心安理得。
而实现自我价值的最佳途径，同样莫过于做自己真正想做的事。如果你问那些事业得意的人：“为什么你目前的事业颇为成功？”很多人都会回答：“因为我热爱我的事业。”
胡适先生曾经这样说过：“譬如一个有作诗天才的人，不进中文系学作诗，而偏要去医学院学外科，那么，文学院便失去了一个一流的诗人，而医疗界却添了一个三四流甚至五流的外科医生，这是国家的损失，也是他自己的损失。”显然，一个人没有客观地评估好自己，就不能找到适合自己的位置，从而埋没了自己的才能。不能选择最适合自己的是一大错误，而做对了选择，却不能热爱并坚持自己的选择，也是一种错误。
安东尼·罗宾斯认为：“人生长期在考验我们的毅力，唯有那些能够坚持不懈的人才能得到最大的奖赏。”我们应该选择那些最适合自己的东西，并且热爱它、坚持它，唯有这样，我们才能稳稳地掌控生命前行的方向，进而把所有的力量释放在对正确目标的追求中。
很多年前，英国一位叫克里斯托·莱伊恩的年轻建筑设计师，很幸运地被邀请参加了温泽市政府大厅的设计。他运用工程力学的知识，结合自己的经验，很巧妙地设计了只用一根柱子支撑大厅天顶的方案。一年后，市政府请的权威人士进行验收时，对他的设计提出了异议。他们认为，用一根柱子支撑天花板太危险了，要求他再多加几根柱子。但是他认为：“只用一根柱子便足以保证大厅的稳固。”他通过计算和列举相关实例进行了详细的说明，拒绝了工程验收专家们的建议。他的固执惹恼了市政官员，他险些被送上法庭。
迫不得已，他只好在大厅四周增加了四根柱子，令其他专家感到满意。不过，这四根柱子全部没有接触天花板，其间相隔了不易察觉的两毫米。
时光如梭，岁月更迭，一晃三百年过去了。三百年的时间里，市政官员换了一批又一批，市政府大厅坚固如初。直到20世纪后期市政府准备修缮大厅的天顶时，才发现了大厅天顶由一根柱子支撑这个秘密。消息传出，世界各国的建筑师和游客慕名前来，观赏这根神奇的柱子，并把这个市政大厅称作“嘲笑无知的建筑”。最令人们称奇的是，这位建筑师当年刻在中央圆柱顶端的一行字：自信和真理只需要一根支柱。
这根支柱是来自心灵深处最执着的坚持，很多时候，敢于坚持自己正确的选择，敢于在巨大的压力之下不改变自己的初衷，这本身就是一种勇气。所以，我们一旦发现或者选择了正确的东西，就一定要敢于说出自己的想法，敢于坚持自己的想法，并以此来指导自己的行动。水滴石穿，绳锯木断。如果三心二意，哪怕是天才，也将一事无成；只有仰仗恒心，点滴积累，才能获得成功。
内卷化效应：跑起来，别让生活原地打转
20世纪60年代末，美国文化人类学家克利福德·格尔茨前往印度尼西亚的爪哇岛进行田野考察。格尔茨深入到当地居民的农耕生活中，潜心研究族群文化状态，发现当地人千百年来一直维持着刀耕火种的原始农业形态，生活方式和世界观也同样保持着千百年前的状态，换句话说，他们日复一日、年复一年地长期停留在一种简单重复、没有进步的轮回状态中。
回到美国后，格尔茨将他的考察结果写成报告，并把这种现象取名为“内卷化”。
“内卷化效应”的根源是缺乏革新的动力。因为爪哇岛土地肥沃、物产丰富，即使采用千百年前的生产方式依然产出惊人，所以，当地人完全没有欲望也没有必要改变自己的生活。而在现代社会中，这样的“内卷化”也无处不在。
2009年6月1日，美国通用汽车公司正式向纽约破产法院递交破产申请——这家成立于1908年的汽车制造业巨头因未能灵活地应对汽车产业发展的巨变，终于，在外国制造商的猛攻下，不得不宣布破产重组。
1908年，马车制造商威廉·杜兰特创立了通用汽车公司。最初，通用汽车旗下只有别克一个品牌，而后在几年内收购了凯迪拉克等20多个品牌。1929年，通用汽车收购了德国欧宝品牌。到1931年，通用汽车已经一跃成为全球最大的汽车生产商。
然而，当时汽车行业的巨大时代红利和龙头地位所带来的骄傲，最终却断送了通用汽车的大好前程。在汽车工业的巅峰时代，通用汽车内部从上到下都弥漫着陈腐的官僚气息，在民用小轿车需求量暴增的时代依然高度依赖大型车这一传统车型，一味满足于吃老本，而疏于加强自身的竞争力。结果，1973年石油危机过后，日本车凭借小型和低能耗加强了出口攻势，导致以通用为首的美国三大汽车巨头陷入了巨额亏损。到了2008年，席卷全球的金融危机终于给了通用汽车致命的一击，公司的资金链断裂，不得不申请破产。
大到一个社会，小到一个组织，再具体到一个人，一旦陷入原地踏步的“内卷化效应”，就如同车入泥潭。表面上看，车轮依然在疯狂转动，实际上却在原地踏步、裹足不前，无谓地耗费着有限的资源，最终难逃被时代淘汰的命运。
我们的周围总有着这样的人：他们以无所谓的态度应付着工作，对于自己身上的潜力无动于衷，永远满足于现状，宁愿始终待在原地也不肯花点心思向上攀登，就这样一辈子碌碌无为、敷衍了事，过一天算一天。在现代社会的丛林里，他们和爪哇岛上的居民没有两样——沉醉在当下的舒适生活中不思进取，日复一日地过着“内卷化”的生活。直到某一天，遭到来自大海另一边的工业文明的无情碾压。
那么，如何避免“内卷化效应”呢？最好的方法就是不要原地打转，而要让自己跑起来。在非洲大草原上，每天当太阳刚刚升起，羚羊就开始成群结队地跑过平缓的山冈，找到水源。而在羚羊的不远处，狼群也在奔跑——它们不停地奔跑是为了猎食羚羊。当狼群开始奔跑的时候，狮子也开始了奔跑——它必须赶在狼群之前找到食物，否则，今天可能又是一个忍饥挨饿的日子……
这是每天发生在大草原上的一幕，每天都在上演的生存竞赛——没有任何外在的力量在引导这一切，动物们不知疲倦地奔跑完全是出于内心的驱使——要么生存，要么死亡。也正是这种“奔跑”，让非洲大草原永远焕发着生机。
人类社会同样是一个永不闭幕的竞技场，每天都在进行着淘汰赛。只有让自己“跑起来”，才能更好地生存，避免被无情的淘汰。也只有跑得比同类更快，才能获得比同类更好的生存环境。
不光要“跑起来”，还要时刻与最优秀的人赛跑，在一个所有人都在奔跑的环境中，跑得不够快，就依然摆脱不了“内卷化”的陷阱。而只有比别人更快，才能在未来的竞争中占据主动。
青蛙效应：无视危机才是真正的危机
19世纪末，美国康奈尔大学的研究者曾进行过一次著名的“青蛙试验”：实验者将一只青蛙丢进沸水中，青蛙触电般地立即窜了出去。后来，人们又把它放在一个装满凉水的大锅里，然后慢慢加热，青蛙虽然可以感觉到外界温度的变化，却因惰性，而没有立即往外跳，慢慢地，直到高温难忍时，青蛙也已经失去了逃生的能力。最后，这只青蛙被活活煮熟了。
1872年，一个叫作亨滋曼的人又做了一个更精确的实验，他用九十分钟把水从21摄氏度加热到了37.5摄氏度，平均每分钟升温速率不到0.2摄氏度。在此期间，他没观察到青蛙的行为出现异常。经过不断实验，他发现，青蛙可耐受的临界高温大约是36—37摄氏度。如果水温加热到37.5摄氏度，青蛙就失去了一跃而起的能力，最终被活活煮死。
在较慢升温过程中，由于类似“感觉适应”的原因，持续细微的温度变化使得青蛙适应了这种刺激，没能产生应激反应，错过了最佳逃生时机。直到达到可耐受的临界高温，这时，青蛙即使想跑也已经跑不了了。
对于温水煮青蛙的实验效果，尽管目前还有争议，但是，这种“未死于沸水而灭顶于温水”的结局，却十分耐人寻味。一百多年来，有许多人重复过这个实验，有很多青蛙成功地跳出了热水，也有很多葬身其中，凡是跳出温水的青蛙都有一个共同特点：温水升温过快，没来得及麻痹青蛙的意志，就已经触发了它的神经性应激反应。而被煮死的青蛙，则都是死于极为缓慢的加温过程。
为什么会这样？因为在缓慢的加温过程中，青蛙感受不到温度上升，神经系统放松了警惕，在麻木中迎来了死亡。
失去了危机意识的青蛙死了，而一个人如果丧失了忧患意识，也会像温水中的青蛙一样，在不知不觉中错过了行动的最佳时机，最终很可能会遭受无法估量的损失。
比尔·盖茨曾经多次强调：“微软离破产只有十八个月。”这正是一种时刻保持危机意识的表现。其实，不光是高科技企业如此，很多传统制造业巨头也会在企业文化中融入忧患意识。
美国波音公司曾经别出心裁地摄制了一部录像，剧情是“波音公司的倒闭”。在录像中，天空灰暗，公司总部高高挂着“厂房出售”的招牌，扩音器中反复播放着“今天是波音公司时代的终结，波音公司关闭了最后一个车间”的通知。而与此同时，公司的全体员工们正在一个个垂头丧气地离开工厂……
这部录像的摄制是为了让员工保持一种危机心态，而事实上，也确实让员工受到了巨大震撼。那压抑的录像画面传达出的强烈的危机感使员工们意识到：只有全身心投入生产和革新中，公司才能生存，否则，今天的模拟倒闭将成为明天无法避免的事实！在这部录像面世以后，波音公司内部掀起了一个工作狂潮，整体工作积极性和主动性都有了质的飞跃。
正是这种忧患意识，让波音公司始终保持着强大的发展后劲。20世纪70年代，美国制造业受到日本产品崛起的强烈冲击，而波音公司始终屹立不倒，靠的正是这种危机感。
时刻保持危机意识，才能在危机来临时全身而脱。要知道，最坏的情况不是身处险境，而是置身险境却没有自救能力；真正的危机也不是灾难来临的那一刻，而是逐渐地退化而不自知，慢慢被蚕食，慢慢被吞没，当最终醒悟的时候已经太迟。
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