无视于他人的看法和一切不成文的规定——我行我素
坪内寿夫是一个相当特异的事业家。
第一，他不象一般事业家，一心只追求“创业”的成就与名誉。来岛集团180家公司，除了二三家以外，大部分都是他人创业后，面临倒闭或业绩不振的状况下，由他接收重建的。第二，他所接收的公司职业种类不胜枚举。第三，他超越了一般性概念，忏然以独裁者自居，并以其个人的“人性”与“金钱”支配集团。第四，他置身于当代经济最大的褒贬漩涡，却愈见其毅力。第五，他同时拥有经营大战略的头脑，及注意细节小事的敏锐。
这样特异的企业家是如何造成的呢？其特异所具意义如何？这种特异的创意与手法，是否可以运用在一般的企业上？这正是本书将解开的疑惑。
一般人视坪内为重义理的“四国大将”，但在同业、同时代人眼中，他却是一个无视于达官显要、看法见解不同于常人的异类。
接收函馆船坞，成为日本第一造船会社坪内最后接收的公司就是函馆船坞。由他接收的方法，可清楚他的双面性。
1984年10月5日，坪内在与细田运输大臣“基于北海道地域经济的大局着想，愿意接收并重建函馆船坞”的约定下，接收了该船坞。
连同这次的接收，坪内计三次接收大型造船所，一为1978年接收佐世保重工（SSK），一为1972年接收金指造船所。来岛集团拥有16所造船所，在造船界颇具势力。其CGRT（标准货物船换算吨）、建造只数都是日本第一。此外还以四国为据点，在九州、本州、北海道都有工厂。
这次接收，在某种意义上比接收佐世保重工更困难。1984年1月，与函馆船坞相关的富士银行会长，松泽卓二首次与坪内谈及此事。3月后，会谈才进入具体化。6月，大众媒介己报道“坪内先生即将接收函馆船坞”。从这时到真正定案，共花了4个月的时间，比起以前决定接收佐世保重工花80天，费时更多。但直到决定前一个月，员工们的心情仍未稳定，一色诚说：
“富士银行说，‘坪内如果不接收函馆，我们一定完了。’因此坪内有了帮助银行的想法，银行似乎也是针对这点来要求坪内的。”
金指造船的重建成功，使富士银行对来岛船坞十分信任，SSK的重要银行也由富士银行来担当。接收函馆后，主要来往银行即是富士银行，而富士银行要求坪内井非出于草率。因为它们舍不得放弃已贷出的数百亿元，在选择是否让函馆倒闭时，富士银行仍决定委托坪内。“我们公司的立场是，只要接收条件齐备，我们就会接收。但到目前，我们仍未作任何具体决定。”
9月下旬，横路北海道知事、柴田函馆市长、岩田室烟市长等人都到爱媛县松山市来拜访坪内，并热心要求他重建。
“我了解你们的诚意！”当时，坪内已有90%的肯定，但其余的10%，也是重要问题，那就是“条件”。
坪内在10月2～3日视察函馆与室町两工厂时，曾说：“那是明治中期所建造的，设备非常古老，效率也很差。除了员工要再接受教育，设备和营运都必须作效率上的改善，希望交通部也能给予支援。”
所谓的“支援”就是希望将该社主力工厂的新船建造能力，由现在的18500百总吨扩展到30000总吨。由于长期不景气，造船业在1977年以后，凡5000总吨以上的建造能力之大型造船设备的增设、扩张，交通部都不再许可。但坪内要求特例。
另一条件是“工作人员500人”，但因交通部的要求而作罢，最后仍以1033人的体制接受重建。
扩大建造能力和维持1033人的体制，正符合细田运输大臣“函馆船坞对地域经济与雇用扮演极重要角色”。
为何要冒险接收濒临死亡的企业
函馆船坞乃创业于明治时代的名门，为东北、北海道地区唯一的造船所。二次石油危机后，造船业不景气，他们也曾做过将3280名员工裁减为1700名的合理化政策，但仍无济干事。
1984年3月底，累积赤字竟达563亿日元。
重建时，首先设立资金10亿日无（来岛集团65%，函馆船坞30%，银行团5%）的新公司。旧公司将一切设备交予新公司，并由新公司全权处理债务问题。社长当然是坪内先生。
函馆之规模虽较佐世保重工为小，但都是应“国家之要求”及经由银行委托。坪内自出资金来接收，己成为坪内接收的模式。坪内曾说：
“我们要求工会全面协助。函馆船坞始终生活在毫无竞争对象的北海道，以至积弱不振。为使之重建，务必先加强竞争力。员卫若懂得努力工作，竞争力自然提升。所以我们马上要进行再教育。”
但这次接收，仍引起了造船业界的抗议与批评：
函馆问题，使一般人对交通行政信心全毁。交通部这次所允许的特例，将对中型造船厂之建造规则、设备标准等，造成极大困惑。大型造船所一心投注于事业规模，忽略了造船业本身的情形及本身对世界造船秩序的责任。而且一旦出事，纷争会最多。事实上，许多人多方责难坪内的经营，而他们又做了什么。
“韩国始终是日本造船的威胁，而来岛集团正如‘国内的韩国’。降低船价是造船界的大问题，低船价的原因在于供给力的过剩。努力使供给力依合理化来增加，才是大家所共同认知的。”
这是海运造船专门杂志《海事报导》的论调。在这里，我们发现来岛船坞既非大型造船，也非中型造船，坪内的确是“秩序破坏者”。坪内为何在同业攻击下仍坚持接收重危的函馆船坞。他的理由绝不是仅为了银行或当地人士的请托，真正的原因有二：
一是因为他想成为“日本第一”的造船业者。二是由全国第一晋升为世界造船业的霸主。以霸主的地位领导潮流，以拯救逐渐衰退中的日本造船业，并借以向工人显示，唯有扩大来岛集团的战略法，才可以继续生存。
坪内是一个“生存至上主义”的事业家。“我有义务养活二万员工”——这个现任感，正是坪内成为事业家的原动力。他扩大事业的欲望，及受到批评、指责时的坚忍，私生活上的自律，执拗地实施员卫再教育，一丝不苟的人事政策，都是为了实现“生存的责任”。他那强烈的经营手段，正好说明真“菩萨心肠”及“魔鬼手腕”。
坪内为何如此执著于“生存”的意念？这是因为他见过太多倒闭的公司，以及连带造成的悲惨现象。现在，就从来岛集团的最大危机谈起吧！
二 来岛集团强化的秘密170亿日元的损失
四艘油轮惨遭拒绝付款
来岛海峡位于濑户内海正中，“来岛船坞”因其主要工厂面对来岛海峡而得名。
除了气候特别恶劣的日子，来岛海峡的海面始终风平浪静，整天除了隐约听见波浪拍岸声外，甚至连缓缓起伏的浪涛都难得一见。
1975年3月，来岛海峡西方海面停泊着四艘油轮，它们都是竣工不久，重建13万吨的同型新油轮，一眼望去，四艘巨轮并列，十分壮观，而能同时制造四艘13万吨级大轮，可谓是爱媛县造船界的空前壮举。对拥有当时最大建造能力——15万吨的来岛而言，这更是创业以来的最大工事。
平均一艘船价约175亿日元，四艘总计为600亿日无。
望着这一切，坪内寿夫的眼中充满苦涩。自从1953年，他投资5000万日元在来岛船渠（当时名称）的重建工程，22年来，他终于完成可以媲美大型造船公司的庞大工程。正当此时，应是他对自己的成就沾沾自喜时，但命运之神——应该说事业之神——却以残酷的巨浪向坪内扑面而来。
来岛船坞于1962年接受照国海运的订单，预定制造八艘13万吨重的同型油轮。当时正处于石油危机前夕，也是日本经济高度成长的巅峰期。一向以油轮为主的照国海运，在当时如此大刀阔斧的行径，自亦无可厚非。该社的中川杜长曾向坪内扬言：“走一趟波斯湾，满载石油归来，就可以大赚一笔；相对地，船愈多就赚得愈多。我希望新船早日开航，所以请你尽快赶工造船。当然，船要造得比其他公司都好，而且绝对要早去早回。”
来岛船坞依买主的指示，所制造出来的船只具有比一般船只更大的引擎马力，且每小时船速增增加二海里。
次年爆发了石油危机。此时照国海运的经济危机尚未明朗化，中川社长的盛气也尚未崩溃。但到了1964年，照国海运不得不承认其自身的困境，然而一切却为时已晚。来岛船坞已将制造四艘油轮所需钢料裁备完毕，不幸中的大幸是，尚未将八艘油轮所需钢料裁制齐全。
对方取消了四艘油轮的订单，但已开始作业的四艘却不能就此中止。
已作业的四艘船一定要完成——这是坪内的决定。他同时采取下列四项措施：
①完成后的油轮不交付照国海运；②不收照国海运的票据，③不贱价将油轮卖给其他公司；④向银行供贷以渡过此次资金短缺的困境。
1965年3月，照国海运因适用《公司更生法》而宣告破产。在这种状况下，来岛船坞势必没有收四船价的可能。他们唯一得到的只是300亿日元中的5%，也就是15亿日元。
造船业属于订购产业，除了订购主之外不可能有其他买主。当然，如果大幅度降价廉价出售，又另当别论。而来岛船坞本是以造价便宜为号召而发展到今日的局面，他们所赚的利润非常有限，现在如果有买方故意压低价格购买，又当如何处理？而事实上，当时的确有人出价一艘20亿日元；如果真以这种价格成交，不只公司本身亏损太大，恐怕连经营的基石都会发生动摇。
望着停泊于洋面的四艘不良存货，坪内心想，长此下去公司势必垮台。
绝不廉价抛售，在没有适当价格的买主之前，油轮宁愿停泊在洋面上。——正因为坪内的坚持，四艘庞然巨轮整齐地并列着，蔚为特殊景观。
往后两年，四艘大轮背向大西工厂，毅然特立，工作人员日日眼中所见不外此景。如果不把它们驱入波斯湾，来岛船坞将永无明日可言。然而要驱动这些船只，需要极大的能量。于是，坪内自己创出了这股能量。当时他所发明的能量创出法，成为日后“最强来岛集团”跟进的路线，直至今日仍被广泛适用。
坪内究竟如何来对付这四艘庞然魔煞呢？
他采取的方式是全体员工停止加薪10%。以一般状况，员工自会怨声载道；但眼见四艘冻结在洋面的巨轮，他们深知公司陷入的窘境。此外，四周的谣传亦频频而至。
“来岛船坞恐怕非常危险，坪内先生的资金调度也十分困难，我看非转手于他人不可。”另外，爱媛县财界也传言四起：“上光敏夫先生曾说过：‘坪内先生情况危急，来岛面临倒闭的命运’。”这些谣言的起源是，有一次土光会长为了出席坤团联的松山大会，车由高松开往松山途中，路过大西工厂，看见停泊在洋面的四艘油轮，有感而发。而后经由众人谣传渲染所致。
实际上，对一个当时全年营业额不满1000亿的公司而言，保有300亿日无的不良存货，实是该企业的致命伤。他们随时都有“死亡”的可能，在这种状况下，坪内先生的一番话，却大大地激励了全体员工。
“继续这样下去，公司势必倒闭。在万不得已的状况下。我希望征求各位的谅解，不但不能依常规加各位的薪水，反而要减薪。致于300亿日元的损失，我会设法要求银行协助。当然，我无法提出任何担保，若非提出保证不可，则我所拥有的正是各位奋发图强共渡难关的意愿，以及彻底的觉悟。只要我们有这点志气，银行就一定会贷款给我们，而公司也一定会站起来。我希望各位能暂时忍耐，并且相信我。”
另外，坪内也向银行（日本不动产银行、伊豫银行、住友信托行、西日本相互银行）表示同样的话。
“请你借贷融资给我，我的担保是本公司的工作人员。他们卖命地努力工作，应该是最实际的担保。”
这是平日以诚恳态度与银行来往的坪内，再一次表现他至诚的恳求。而这家银行也很干脆地答应：没有问题，我们信仟你。于是融资贷款获准。公司面临的最大危机得以暂时解除，但并非所有的问题都能迎刃而解。
缴交170亿日元的学费，走上生存至上主义
四艘庞然巨轮，依然稳若泰山地睥睨着来岛海峡。一色诚为寻找用船只的买主忙碌地四处奔波。但总因价格不合理而未能成交。在不得己的情况下，为便于设籍，就在刊比亚和巴拿马设立其他公司，形式上将船只卖给该公司，而由莫比尔、加尔夫等公司使用船只。于是四艘船终于可以活跃于属于它们的领域——波斯湾。
1966年，第一艘油轮出航，数个月后，第二艘相继出发，直到1967年春，来岛海峡才真正不见油轮踪迹。
在这段期间，船只的促销活动仍继续进行。结果，一共花了7年的时间才完全销售完毕。买主正是莫比尔和加尔夫，卖价每艘约40亿日元，四艘合计损失约160亿至170亿日元。在第一艘船卖出时，一般作业员薪资扣减的部分己恢复年利6%计算。等四艘全卖出，各部课长扣减薪资的年利亦恢复6%。原以为扣减薪资绝小可能发放的员工，尤其是各部课长，对这失而复得的薪资，都宛如获得红利般地又惊又喜。
而坪内并非只关心来岛船坞自身利益，凡是与来岛相关的企业，皆在其周全思虑下。例如东邦相互银行，也因照国海运而分担了30亿日无的亏损；巨此债务的交涉对象并非照国海运，而是法院，于是他决定到法院购买更生债权。派遣负责此案的正是一色城。
当我告诉法官‘我要买要更生债权’时，他十分惊讶：‘你确定你知道何谓更生债权？’我回答他：贵法院己判决该物具有30亿日元的价值，这一点难道还小够吗？法官回答道：够是够了，只不过这种案情真是史无前例。‘但并没有因此规定不准买啊？’于是，东邦相互银行轻易地减除了10亿日元的重担。当然，这些资金是坪内出售电影院所得；此一事实，使得其他银行都羡慕东邦有此体恤下属的老板。
然而，160亿至170亿日元的损失，确是一大重击，但坪内并未因此却步。他视损失为昂贵的“学费”，开始部署棋局，决心迈向“最强”之道。又因己付出的昂贵的“学费”，更使他们记取了造船业不景气的教训，且早其他同业二三年获应对策略。
他的第一步棋是：废止总务部门。
坪内曾说：“我问过同仁，总务部的职责何在？大家一致认为总务部的主要工作在向社长提出书面报告。当然，将现场资料整理成条化的文件是有必要的。但我却认为无须过分地文饰，至于书面看来是否漂亮就更不重要了。所以，我决定废止总务部，并由会计或人事部门兼负此职。”
废上总务部只是公司总体改组中的小事，但却展开了今日“坪内经营”的第一步，更是“强化”战略思考的萌芽；也使以下各战略在明确的目的意识下同时推进。
一、放弃成为人企业的志向，贯彻中坚企业的目标。
二、开展具体的员工在职教育。
三、彻底施行少数精锐主义及合理化思想。
四、确立即时二成退却体制。
五、确立生存至上主义。
这些都意味着，1975年是来岛面临最大危机的一年，但同时也促成了“强化元年”，并使该公司步人“强者”之道。
三 日本造船第一——来岛集团
来岛集团的主要事业即造船，但与其说“主要”，不如以“核心”形容来得恰当。如果说得更贴切些，造船已成为来岛的“生命”。来岛集团大致分为8个部门：造船——来岛船坞、佐世保重工等。商业、食品——鼎商事、爱媛县荣等。金融、服务业——东邦商业银行、电影、日刊新爱媛等。渡船、海运——钻石渡轮、关西汽船。旅馆、观光——奥道后国际观光、东方旅馆、游乐园地等。机械、电机、建设——吉岭汽缸工业、昭和起重机制造厂。造船关系——五金管、焊接棒。运输——大西运输、奥道后温泉观光巴士等。除了造船列为第一以外，其余皆并列为第二，此因各部门间不但没有上下关系，也无层级之别。亦即归属于第二的七部门地位相等，犹如绕行太阳——造船——公转的各个行星。在一般人的印象中，来岛集团是一个复合企业团体，此实为一种误解。其实来岛集团乃造船业。一切皆起源于造船业“株式会社来岛船坞”，一切皆回归于“来岛船坞”。其他170余家公司，都只是来岛船坞的一个单位。
来岛船坞给170余家公司极大恩惠，而170余家公司也以勤奋的工作来回馈。这种以一对170余，及170余对一的相互责任，使前者担负单独无限责任，而后者担负复合有限责任。
至于集团统帅对集团从业人员的关系，则如下述：
坪内保证这2万员工的饭碗，而2万员工也对这项保证给予相当的诚意和信赖。一人对2万人，2万人对一人所形成的用互责任，使前者担负了单独无限责任，后者担负了复合有限责任。而其最大的共同目标则完全集中在“求生存”这一个基点上，以退为进、少数精锐主义、教育活性化、打破现状、完全劳动等，都是“求生”的手段。扮演“生命”主体的来岛船坞一旦崩溃，集团中的170余家公司当然也随之瓦解，绝无例外。
又“株式会杜来岛船坞”究竟是什么样的公司？
资金……1.7亿日元
工作人员……2500百人
每年生产能力……新船80万吨、修缮220艘
可能建造最大船型……135000吨
每月钢材使用量……1983年约19850吨
每年销售额……1983年约1471亿日元
年平均利润……1983年约112亿日元
惊人的直间比率——最尖端的合理化管理部门
来岛船坞大西工厂是个勤劳的单位，其阶级越高者，出勤时间越早。诸如各部股长于上午7时便集合开会15分，7时25分领班，组长全部到齐；7时45分一般员工也都出席完毕，正式开始丁作则在8点。以上时间都是规定内的最晚时限。若于7点半抵达该工厂，铿锵有致的敲击铁板声早已充斥厂内。另外，每一组员工皆会进行早训。例如：
组长喊道：“稍息！”员工齐声答道：“早！”“今天的工作要项是……希望各位踊跃提案，以求改善。”随组长又报告“今日联络事项……”并点名完毕，员工则高举右手齐声呼叫“加油！加油！加油！”最后，才以小跑步奔赴工作岗位。早训全部过程历时两分钟。
负责招待的综合事务所员工说：“这是今天最晚的一组，到7点半还没有结束早训。”虽然规定8点开始工作，但在这一刻中所有员工却早已进人工作状态，没有一个漫步、谈笑的人。放眼所见，只有焊接四散的火花，倾耳所闻只有铿然不绝的打铁声。坪内的名言“贯彻完全劳动”、“提高作业密度”的确贯彻实行。
现场实地工作者有本工（55%）、承包工（45%）约计2300人；而事务所勤务管理部门却只有近百人。其他如营业部人员约95人，分散在大西、东京、神户、大贩、福冈各处。该社之白领阶级（除技术关系人员）诚如上述，总计不足200人。正因人数精简，其支付薪津约在营业额1%以内。目前该社之直间比率为0.97%至0.98%。其他同行则为3～4%，但坪内并未以此自满。“我的目标是0.5%，惟有这样的数据，才能取得社会大众更进一层的信赖。”
至于管理部门亦非只负责来岛船坞一处的工作。该集团的造船会社除来岛以外，还包括了宇和岛造船所、高知重工、太平工业、岸上造船、开成造船、永宝造船、德岛造船产业、德岛船渠、柿木造船所、佐世保重工业、城南造船、金指造船所、函馆船坞、旭洋造船、吉浦造船等15家公司。
其中除了佐世保，金指、函馆以外，其余12家公司的事务皆由来岛船坞管理部门的百位员工来负责。换言之，凡有关总务、庶务、人事、会计、教育、进价等白领阶级的工作，皆由大西町综合事务所一手包办。因为前述10家会杜只是造船工厂而非公司，需要的也只是直接参与现场工作的人员。
负责这么多家会社的事务，是否过于辛劳呢？对这个问题，现住东邦相互银行社长冲守弘曾做如下回答：
“我们绝不存有兼任的意识，而认同来岛船坞为一主体，宇和岛造船所以下十二会社乃主体之分厂。而即综合各单位乃一大体系，因而处理上并不会发生困难。当然，忙碌是难免的。但比起银行窗口的女职员必须不断应对接踵而至的陌生脸孔来说，这些事务员恐怕是轻松太多了。总之让管理部门独立且统一化更能发挥效率。”
以会计方面为例，若各会社设立个别的会计部门，且分别向同一银行贷款时，A造船借款利率可能是5.5%，B造船可能是5.7%；但若由共同的会计部出面贷款，则利率可能压低，一律以5.5%计算，致使集团本身获得较高利益。
采购机构一元化，大幅降低成本
来岛一切订单系由来岛船坞统一受理。以1984年12月底计，一年间完工最为139艘船，其中货船74艘、化学物品载运船16艘、汽车运输船5艘、冷冻船12艘、油轮4艘、其他（特殊船只）28艘。此外，佐世保重工独自契约部分除货船外，另有14艘船，再加上金指造船所清水厂的渔船12艘，该集团全部完工量计166艘船。集团所接获之工程，分别依船的规模、种类交由适当的造船厂建造。以CGRT（标准货船换算吨数）来评量其完工量，直可与船业大亨三菱重工并驾齐驱。
本书原只陈述来岛船坞，但在此势必同时论及造船集团整体概况。前述中每月钢材使用量系指该社单独用量，若论集团全体则可多达31625吨，高居日本第一。而居日本第二的日立造船为18525号，第二位是三菱重工为17963吨。所以如果以该社单独使用量（19850吨）计，仍不输于任何同业。
“一般来说，钢铁业都属于超大企业。长年以来，钢铁业者都以高姿态君临来岛船坞，视之为”乡下的中小企业而勉强与之交易。钢铁的买卖，通常都要透过钢铁综合商社，因此价格偏高。坪内寿夫于1981年嘱其治下鼎商事直接与钢铁公司交涉，并取得直接交易权。这件事情的成功，除了交涉技巧外，也因当时来岛确已拥有大量使用钢材的实际成果以为保证。现在，钢铁业与来岛船坞，乃形成对等的互惠关系。对钢铁业者而言来岛是钢铁的大买主，对来岛而言，钢铁业又成为造船的大船主。
最大特征——期付系统
来岛集团最大特征之一乃“期付系统”。冲守弘表示：
来岛船坞营业额约计2000亿日元，银行货款约1000多亿，存款则在1000亿左右，往来的金融机构多达80余家。单由这些数字，即不难看出本社的营业系统。
这种定期付款的方式是本社所独创的。其他造船所，特别是大型造船所，几乎都不采用这种方式。通常船只建造费用分为契约、开工、进水、交船四个阶段分期付款，每期交付金额1/4；但本社契约时只收金额的15%为头期款。
一般来说，连拥有多艘船只的船主，都很少能自己持有船价20%的资金。因为船除了建造费外，还有‘乘用费’。但在获得运输收入之前，船主得先负担燃料费、日用品费、食品费及船员的薪资等，亦即船主在赚钱以前就得先支付许多款项。所以要船主一开始就准备相当资金作为头期款，实非容易之事。
而银行货款约在6～7成，即价值一亿日元的船只只能向银行货款6000万～7000万日元。相对地，必须自备4000万～5000万日元资金方能造船，来岛给予船主方便的正是这一个不足部分的款项。
假设有一船主欲造1亿日元的船只，他的自备资金为1000万日元；他又向银行贷款6000万日元，但包括乘用费在内，仍缺5000万日元，这不足的5000万日无即以来岛船坞做第二担保，由船主分期付款。在金融状况不景气之时，可能会有其他银行原付5000万日元的融资，但却未必肯接受第二担保，亦即必得第一顺位的担保，银行才愿意货款。有时还会要求以船卞的会社、土地建物式船主的私人住宅作为追加担保，否则船一样造不成。来岛即针对这种种不便，制订这种期付制度。
当然，为了防备船主不能依其预算按月付款，我们只有要求自己一定要建造出能赚钱、工作效率高的船只，并为船主介绍客户。
“定期付款时限约6～7年，一般大型造船厂认为这种做法麻烦大多而个愿意冒险，但我自信今后我们仍坚持这种期付制度。”
造船业本来就是“厚重长大”的产业，来岛造船集团所生产的也都是厚重长大的制品，但他们的经营方法却属轻薄短小的产业。大型造船厂是以顾客（船主）为主要对象的“重厚企业”，但来岛集团却积极采行“轻薄企业”，因此期付制嚏成为必要条件。
来岛集团证实了“创造顾客”在造船业的存在可能，以往业界一致认为，争取顾客这种轻薄企业绝不属于造船业的范畴，且大型造般厂根本不屑干这种“危险”而“麻烦”的事。在四周冷漠的眼光下，来岛集团仍贯彻实施每日期付的经营方针。当初这种经营方式的确有许多缺点，但30年后的今天，它却成为同行争相仿效的强者。
四 有为者若是一般员工亦担负高阶层工作
“一人三用”不足为奇
来岛集团180家公司，皆以“少数精锐”、“多元化”为其经营理念。将这两个理念合而为一，而最能具体表现其员工的劳动状况，正是“一人三用”。我们可以把这句话解释为一个人最少要负责三项工作，要负责二三十项工作的人也比比皆是。除了特殊职种，来岛船坞的2万人中，大部分都轻松愉快地担负着三项以上的任务。
来岛船坞综合事务所（总社）中坚员工一人三用之情况如下：
片上久志——名片上写的是“来岛船坞业务部”，他只是一名普通员工，其本业务的内容是总务、人事、给付和福利。通常他应该告诉别人“我负责员工全部职责”，但他的名片所载明的职贪却非其本行。他所担任的是今治市止滨某餐厅的经理业务。观光部门也是来岛船坞的一个支柱，本来饮食卞业应由玉柳只浩（奥道后温泉观光区巴士社长）、佐伯正夫（《日刊新爱媛》常务）负责。然而在此，却完全否定了外行人过分崇拜“专业”的看法。
片上久志还意气轩昂地说道：“我所负责的餐厅与奥道后完全无关，且为其劲敌。当然我们也不会输给佐伯先生。”
经理并非只是偶尔到店里露露面、查查帐，而是必须负占一切责任。举凡土地购买、取得政府许可、与建筑商接洽、一切用品的采购、订定菜单、购买材料，选录人员、价格设定、广告宣传及其他各种手续，全由经理一人负责。虽然他本身不负担资金，但他所扮演的角色却与一般餐厅中的老板无异。
在餐厅开业之时，坪内只给他一次指示。片上只有30出头，但却有极丰富的工作经验。数年前，他单独前往广岛县丰田郡芸津町与町长议事，并负担太平工业再建的重任，对于这件事，片上原来的上司冲守弘曾如此评论：
太平工业只是一个造船工厂，或称不上是‘公司’。因为该处只有造船者，没有间接部门。由于当时我们刚接收了这个工厂，需要外交人员，于是选用了片上。
他虽没有任何头衔，事实上却具有左右组织的力量，相当于业务部氏的权限，虽然在太平工业中也有厂长、部长，但他们从未因片上年轻而倚老卖老。他们有的只是较高的职称，监督责任权则在片上。
片上一人独掌众务，如薪资、劳工协商、采购、包工管理、银行交涉、官方交涉、船主接洽等等皆为其职责所在，因此他的能力强迫性增长。两年后再回来时，他已有了相当惊人的成长。
“但这并不是表示片上具有特殊才能。继片上之后，每2～3年间都会有两个人去接替相同的工作。也就是说，片上只是我们之中极普通的一名员工。”
片上赴任安芸津时，会见者皆为町长、银行分行长、船公司社长等组织最高负责人。面对这些人，他在回答时当然不能用“我了解，回去和上司商量过后，我再答复你”这样的后来搪塞。他若不能当机立断，便失去了出使的意义，而片上也的确不负众望。
冲守弘说：一个人一直呆在同一部门，所学终究有限，因此在一定期间后必然要做机动性调动。目的不在排除某些人，而在使人人都有新的经验。等他再调回来时，就可以担任比原来更精密的工作。
“我们公司中不存在荣升或贬职的意识。由大公司调到小公司不称之为贬职，从小公司调到大公司也不叫荣升。问题是在你换到一个新环境时，如何适应并增强实力。来岛船坞事务部的白领阶级，虽然多学不精，但却有许多实际经历。这也是本公司的基本政策。”
社长司机兼任接待
现在我们来谈坪内的司机所说的话。其实这个说法并不正确，因为坪内并没有专属的司机。这些司机系集团治下太洋计程车行所属。当然计程车司机的本行是每日载运许多不特定的客人，而这个人只是社长三位司机中的一位，当坪内叫车时，三人则轮流替他驾驶。
坪内座车是46年型的奔驰，亦属太洋计程车行的营业车。平日仍以客人为优先，只有车空时，坪内才使用。
开干部会议的当日，上午9时，司机会送坪内到会场。一般社长专用车在这种时候得待命到下午5点会议结束，但坪内的司机不然，他利用这段时间协助装配500份便当，下午3时左有又发现他在酒吧柜台负责接待。
“我一有空就到这里帮忙，因为我也会泡咖啡。再说5点以前社长都不会离开会场，我呆在那儿也是闲等。”司机答道。
通常，计程车司机、社长专用车司机、吧台接待都是个别独上的工作，应由专人负责。但因为他是来岛集团的一分子，所以兼任三职。坪内还说：
“我们集团中不需要专家，要的是视野宽广、能屈能伸的人。要一个造船者经营餐厅，就是要他开拓视野，关于如何提供客人物美价廉的货色，造船与餐食是具有异曲同工之处。”
大企业所羡慕的软性组织
从来岛集团工作人员的名片上，看不出这个人从事哪项工作，也看不出他能做什么工作。如果上面注明会计课，他不见得是个会计专才；如果写的是餐厅助理，他白天可能在造船工厂巡视。但是，“你只是一个普通职员，我不跟你谈，请你的负责人出来”这类话根本无法适用于来岛集团。
在你读一个人的头衔时，你必须先判断该企业为硬性构造组织或软性组织。
所谓硬性构造组织是指由上到下采行命令传达系统，阶层、次序都井然固定。在正常机能运作下，可能发挥极大效力，但它是象一个精密机器，一旦某一环节出了差错，必然牵动全身，而且要花很长的时间来修护，主因在该组织的应变力较迟缓。但相对地，因某个人的守卫范围相当明确，所以也较能安心工作。
至于软性组织，乃指未成熟、不安定的组织。他们拒绝成熟的腐败安定的僵化，不断重复着破坏与创造，以强化体力与体格，逐渐壮大，但若缺乏强韧的生命力（中心人物），则组织体会有未成形即消灭的危机。
通常一流的企业，多属硬性构造组织。在高度成长时代，他们会拍着胸脯大声说道：“太好了，这种组织形态就是我们的生命动脉。”但现在他们对自己反而抱有一种劣等感，对以往鄙视的软性组织刮目相看。甚至希望把软性组织视为“情妇”。（但他们缺乏休掉正房——淘汰硬性组织的勇气。）
来岛集团纯属软性组织。位内全力倡导，施行“组织破坏”。他破坏了“上意下达”成“下意上达”这类管道，并构成上下左右的意识、情报都能相互沟通。因为他培育了许多“一才三用”的多能者。
五 向“不可能”挑战
超合理化的电影院
就各方面而言，电影与电影院都是坪内经营的起点。奖善惩恶思想的形成、找寻事业资金、吸收群众、领会生意窍门、与无理抗争、会见小林一三等中央经济人士、训练观察现代社会的眼光和学习如何获得员工、顾客、银行的信赖等等根基，大多得自电影院的经营。电院院对坪内，在往昔则如父母、教师，在今日则如可爱的弟子与子女。
松山国际大厦，正是坪内的智慧结晶，这是一幢六层大厦，1978年12月10日，开始启用。
内部有四家电影院，以地毯颜色区分院名。（1）红厅，上映西洋影片；
（2）蓝厅，西洋老片；（3）黄厅，适合年轻人的日片；（4）绿厅，适合一般人的新片。各厅皆可容纳400名观众，票价为1500日元。除了电影院，大厦中还有花店、餐厅、冰淇淋店、MTV、甜甜圈屋、大厅、小商店及屋顶啤酒屋等等。
回家电影院每天放映电影7～8场，由两位技师轮流负占。技师只需将程式输入电脑，四部电影即可同时放映。这种工作本来一个就可胜任，但限于工作时数与休假日，因此由二人轮管。采用的完全中央自动控制系统。
一般电影制片，一部片子可分好几卷带子。因此20～30钟就得换一盘带子。这也是技师的技术考验。这栋大厦的电影技师则将约4000公尺左右的带子全部连结为一支，所以只要刚开始稍作处理即可。狭窄的放映室，只见一位技师悠闲地监视着四院正在上映的影片。
不仅是电影装置做到合理化、省力化，四院电影票皆由同一售票处卖出，售票员有两位，其中一位还只是打工者。撕票员亦有两位，皆打工者，一人负责两个厅，并兼顾销售部。
负责开设并经营松山国际大厦的佐伯正夫曾做如下说明：“凡参观过本电影院的人，都不约而同地对其营运效率的便捷感到惊讶，但在实行之前，却没有人赞同这种做法。提出这项创见的正是坪内寿夫。如果有人想仿效这种做法，唯一的方法是将四个电影院合并在一起。”
当你决定在上午10时播映第一场时，只要在电脑上设定“10点放映”，届时哪怕无人控制，它也能自动播放。首先布幕会按时揭开，并播道“现在播映……请各位观众慢慢欣赏”；然后电影开始播放，直到结束时，广播会再度说道：“电影播放至此，谢谢各位。我们的盥洗室就在左侧，商号在正面入口，欢迎你再度光临，”原本，想要使数盘带子顺利而连接不断地放映，需要相当的技术，因而电影技师依然有其存在价值，但采用了这种电脑系统，就完全不必依赖技术。当一盘带子正在放映时，另一盘带子正在机器中倒带，一片演完，下一片立刻接上这样完全靠电脑自动控制之助。而今天之所以仍保留技师，主要在防范机器故障的意外，事实上这样并不需要任何技师的。
“在大夏中服务的正式职员员工有12名。一般状况应需46人，但因有兼差，如有学生打工及包工等人员，故只要12名正式员工即可。此外，我们每年都要求经营合理化、节约化，也许明年又可见更合理的经营方法，这实在是一件不可思议的事实。”佐伯说。
只有两名女柜台服务员的高尔夫球场
如果前例已让你深感不可思议，现在这个例子将带给你更大的惊讶。
全日本的高尔夫球场只有奥道后裔尔夫俱乐部，没有“经理”经营。在这50万坪的土地上，有18洞的奢侈设计，每日最多只容纳30组客人。在这个球场完成的同时，坪内也放弃了高尔夫的运动。老板本身不用球场，员工更不可能做私人运行。因此这个球场只有客人才能使用。正如同奥道后旅馆，这个球场也成为来岛集团得意的接待设施。
坪内曾说：“球场不包括在我们的事业中，不赚钱也无所谓。”话虽如此，他也断不许球场成为“蚀金虫”。他抱着“自给自足”的精神。目前，奥道后高尔地球场员工（正式员工）只有两名女柜台服务员。此外约有30名的杆梯和守卫（不包括餐厅人员）。
5年前，依集团编制，球场上还有课长级经理和杆梯经理，7～8名的男女事务员，而今为何只留两名柜台服务员，坪内先生曾说：
“我曾问经理‘经理职责何在？’他说：‘和客人打招呼，以负责人的身份，处理临时发生的事件及管理员工。’我认为这种回答并不实际，甚至相信没有经理也不会发生问题。至于杆梯经理由一位欧巴领班即可，大男人应有更适合他工作的场所。”
于是，原来的球场经理与杆梯经营被调派到观光部门服务，只留下两名女职员负责柜台业务及一切事务。在柜台前面还有一个销售部，但并无专任店员。客人可直接取出商品，到柜台付款。现在他们认为：“即使商品有时会失窃，但仍划得来，因为店员的薪资多于这类损失。”
但这种做法是否满足所有客户，这点并不重要，因而球场最大的服务，在于使来者能痛快而舒适的玩球。这是一种精心设计过的球场，处处有不同的林木为志，任何球道位置都能眺望海洋，这么好的球场绝无仅有。
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