华为狼道-好了伤疤,不忘疼
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    HJD系列产品上的成功,让华为人真正感受到了自主研发的快乐和成就。很快,华为人就不再满足于用户交换机的开发,而是将目光瞄准了更高端的局用交换机。然而,现在以市场意识著称的华为,在当时还缺乏对市场的敏感性,因此在研发中走了不少弯路。

    JK1000的失败,C&C08从难产到成功,华为一飞冲天。但是,华为好了伤疤,不忘疼,正是因为这种智慧,它才能在全球IT“寒流”中找到前进的方向。

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    第一败笔

    华为虽然重视研发,但毕竟缺乏技术基础,内部管理也不够规范,因此创业初期的研发带有很大的盲目性。缺乏市场意识、比较盲目的研发方式,在没有竞争对手或者市场竞争不激烈的时候尚可以获利,而当市场环境日益规范,竞争渐趋激烈的时候,这样的研发方式注定会遇到挫折。

    1进军局用交换机市场

    华为刚刚启动自主研发战略,就能在HJD系列产品上取得成功,的确是一件可喜可贺的事情。但这种成功对华为的成长意义不大,因为HJD系列产品全部属于用户交换机,而用户交换机的客户都是中小企事业单位,市场容量非常有限。

    华为之所以能在用户市场分一杯羹,很大程度上是因为真正的大厂商是不屑于进入用户交换机市场的。比如阿尔卡特、西门子、思科等国际厂商,产品主要都是面向电信运营商的,而电信运营商用的交换机是局用交换机,价格昂贵,是真正的主流产品。

    用户交换机面对的是电信网络的终端用户,客户数量虽然很大,但销量很小;而局用交换机面对的是各级电信运营商,客户数量虽少,但销量极大。即便一家县级运营商,用户数也以十万单位来计量,其意义绝不是分散的用户交换机客户所能比拟的。

    在用户交换机市场获得的成功,让华为人充满了自信。从1992年开始,华为人将研发重心转向了局用交换机。当时,交换机正在由模拟交换机向数字交换机过渡,市场上以模拟交换机和半数字模拟交换机为主,全数字的交换机还没出现。华为原本就没有局用交换机的开发经验,因此在研发的时候就选择了难度相对较低的模拟空分局用交换机,也就是半数字的局用交换机。

    项目组由郑宝用总负责,刚从中国科技大学毕业的王文胜负责软件编写,从附近一家公司被挖来的徐文伟负责硬件开发。局用交换机技术含量高,投入也非常大,经过将近一年的努力才研制成功。1993年,华为成功推出第一款局用交换机--JK1000。1993年5月,JK1000获得邮电部的入网许可证。

    就在此时,华为与全国二十多家电信局成立了合资企业莫贝克,因此,JK1000随即大规模推向市场。

    然而,让华为始料不及的是,原本被寄予厚望的JK1000却成了华为的“滑铁卢”,几乎将华为拉入绝境。

    2新品已经落后

    华为是中国企业技术商业化的代表。任正非曾多次表示,技术人员不要对技术有宗教般崇拜,要做工程商人。你的技术是用来卖钱的,卖出去的技术才有价值。但早期的华为,市场意识还不浓厚,在研发上难免犯主观主义的错误。JK1000的面世,让刚刚兴奋起来的华为很快陷入了困境。

    获得入网许可证后,华为启动了市场推广战略。在任正非亲自主持召开的市场部经理会议上,明确指出推销JK1000成为公司今后一段时间的重点工作。

    为了打好这一仗,华为集中了公司的全部资源,培训中心首先开展产品宣传和推广活动;各地办事处主任负责促销活动;开发部也将精兵强将派往一线,协助销售人员做好产品推销。

    JK1000是华为自主研发投入最多的一款产品,在市场推广上又集中了最强有力的队伍,理所当然地被华为寄予厚望。包括任正非在内的所有华为人,都期待着JK1000在市场上大获全胜。

    1993年7月4日,JK1000在江西乐安县邮电局公溪支局正式开通。有了合资公司莫贝克的存在,多家地方邮电局对JK1000予以了支持。然而,华为很快就感觉到局势不对。就在华为推出JK1000的同时,市场上全数字的新局用交换机横空出世。在数字局用交换机的强势推广下,就连华为的合作伙伴在选择JK1000时都显得犹疑不决,更别说其他邮电局了。

    事实表明,华为的JK1000在技术上落伍了,已经不符合市场发展的需要。

    华为在局用交换机的研发上犯了主观主义的错误。1990年的时候,中国固话普及率仅为11%,在世界185个国家中居113位,仅相当于美国20世纪初的水平,而当时的美国电话普及率已经超过90%。

    据此,华为研发人员认为,根据国家通信产业的总体发展目标,在2000年之前,中国的电话普及率不会超过6%,语音业务依然是通信业务的主体业务。而且从普通消费者的角度分析,数字技术的成本太高,考虑到中国经济发展的程度,空分模拟技术依然应该是市场的主流。

    正是基于这样的分析和预测,华为将资源全部投在了JK1000的开发上。但到2000年的时候,中国固话普及率达到了50%,远远超过了华为预测的6%。

    事实上,就在华为推出JK1000的时候,其他厂商已经将研发重点转向了数字技术。可以说,JK1000从面世的第一天起,就成了落后的产品。这对耗费了大量人力和物力的华为来说,无疑是一个巨大的打击。

    3无奈的救市之举

    然而,一向以市场拓展能力著称的华为,并不打算束手就擒。面对新的市场形势,华为决定采取救市之举。

    华为这次面对的是强大的国际巨头,在推广能力上,缺乏经验的华为没有对抗的资本。数字交换机在技术和性能上远远优于模拟交换机,而且国际巨头在推广的时候提出,通信网建设应该一步到位,否则会造成重复建设的浪费。即便在相对落后的农村,国际巨头也建议采用光缆传输,以便尽快赶上国际通信业发展的潮流。

    很显然,从国家通信产业发展的角度来说,国际巨头的提议是有道理的,符合中国的利益。在这种不利的形势下,华为试图力挽狂澜,减小损失。

    针对国际巨头的宣传,华为从通信产业发展形势上予以反击。在华为的内部刊物上,宣传部门多次发表文章,宣称通信网络建设要按部就班,不能急功近利地提倡一步到位;邮电部门要量力而行,不能为了追赶国际潮流而造空中楼阁。华为还在各种场合为空分模拟技术造势,呼吁邮电部门到2000年后再向数字程控交换机过渡。

    为了制造舆论,华为还多次开展通信技术和市场发展研讨会,邀请各地邮电局官员出席研讨会。然而,邮电局官员虽然不是通信技术的行家里手,但对技术发展趋势也是比较明了的,因此对空分模拟技术提出了质疑。

    任正非在面对这种质疑时不无幽默地表示:交换机使用寿命很长,你们用几年后,这些产品刚好进入青壮年时期,还可以折价卖给其他地方。而且在全省范围内,经济发展程度和通信发达程度不同,在某些地区过时的产品还可以调剂到其他地区。任正非还特别强调,根据华为的市场预测,JK1000到2000年是不会落后的。日本有1/3的交换机是纵横制的,英国也有将近1/3的交换机是纵横制的。

    就这样,华为凭着自己反复地、锲而不舍地宣讲,凭借良好的市场关系,在1993年卖出了二百多套JK1000。

    JK1000在市场上虽然属于落后的产品,但华为凭借强大的市场拓展能力挽回了部分损失,没有造成资金链的断裂。

    C&C08艰难面世

    华为以研发能力著称,其成功不仅在于研发能力的强大,而且在于在研发上的执著。

    当年,代理业务虽然受到了限制,但发展空间依然不小。华为在JK1000上遭遇的挫折,让很多人更为怀念之前做代理业务的幸福时光。然而,任正非并没有被代理的蝇头小利所诱惑,也没有被研发遇到的困难所吓倒,依然加大研发的投入。

    C&C08局用交换机的面世,是华为坚持研发的成功,也是华为涅槃的关键。

    1无名英雄

    在华为发展史上,既有像李一男那样星光熠熠的精英人物,被铭刻在企业发展历史上,也有一些默默无闻的小人物,因为偶然的闪光而被华为人铭记在心。

    在外界看来,华为是一家颇为封闭的公司,很少见诸媒体,但其内部开放度并不低,那些拥有才能的普通人,并不缺少一飞冲天的机会。这也是华为能够始终跟上时代潮流的原因所在。

    在华为程控机研发过程中,就有这样一位普通员工,在研发部门全力以赴地开发JK1000的时候,他已然发现了交换机的发展走势,并在数字交换机上迈出了关键的一步。

    此人叫曹贻安,是华为生产线上的工人。他对交换机发展走势颇有研究,坚信数字交换机将成为市场主流,因此屡次向任正非建议,希望加大对数字交换机的研发。任正非当然不会完全信任一名普通工人,但他也不会因此打击员工的积极性。在曹贻安的建议下,任正非同意由他负责启动数字交换机的研发。

    华为是一家重视人才的公司,而且不以学历衡量人才,只要你有能力,就不愁发展。很多像曹贻安这样的普通工人,因为其卓越的见解和不凡的见识,获得了公司的认可,成为公司发展某个时点上的弄潮儿。

    当JK1000失败后,华为正式转向数字交换机的研发,而此前由曹贻安负责的数字机部为进一步研发打下了基础。如果没有曹贻安的先见之明,华为由模拟程控交换机向数字程控交换机的转换就不会那么顺利,也不会那么迅速。对于资金捉襟见肘的华为来说,时间的确意味着“生命”。

    外界知道曹贻安的人不多,新华为人也很少了解这样一位人物。然而,正是无数像曹贻安一样的无名英雄,为华为夯实了发展的根基。

    2C&C08难产了

    曹贻安的见识不凡,在他的推动下,华为在数字交换机的研发道路上迈出了第一步。但自主研发并非如此简单,以华为当年的研发实力,注定在这条路上不会一帆风顺。据说,因为不了解交换机规范,研发人员人手一部“红宝书”。所谓“红宝书”,其实就是一本程控交换机的国内规范,由于封面是红色的,被华为研发人员称做“红宝书”。

    我们可以说华为研发人员勤于学习,但在当时,由于大部分研发人员在交换机研究上都是半路出家,是在迫不得已的情况下才会随身带着一本“红宝书”的。由此不难理解,曹贻安为什么能从一名普通工人,升为数字机部的项目经理,甚至是交换机产品部的副总工。

    华为虽然大肆招兵买马,但在C&C08交换机上的进展依然很慢。事实上,当年华为不仅缺乏足够的研发实力,在研发管理上也没有经验。由于华为的客户关系做得非常不错,当C&C08尚在研发过程中的时候,已经与浙江义乌方面达成协议,将在那里开局。为了赶进度,负责硬件布线的人员已经开始布线了,而原理图居然还没有设计好。这样一来就出现了颇为尴尬的局面,研发人员不断地修改原理图,硬件工作人员只能跟着不断地修改布线。

    按照研发部的规划,C&C08 2000门数字交换机的样机应该在1993年春节前完成,但实际进度远远落后于规划。

    产品迟迟不能面世,资金链随时可能断裂,任正非虽然不断地鼓励研发人员,其实内心深处的压力非常大。在私下里,他对身边的人表示,C&C08研发如果失败了,他只能跳楼。任正非的压力也传递到了员工身上,时任项目经理的毛生江就经常在员工面前唠叨:“再不出去开局,老板要杀了我了。”

    1993年10月,开局已经晚了几个月,虽然样机还不稳定,但华为还是决定先行开局,然后再慢慢调整。

    开局颇为不顺,先后遭遇了断线、死机和打不通电话等问题。华为研发人员带着开发工具驻扎在客户那里,一边测试一边调整,甚至连任正非和郑宝用都身临一线,与大家住在一起,吃在一起。即便如此,一个普通的开局花了两个多月也没有解决全部问题。几年后,华为将义乌局的交换机全部换了新版本,系统整体上才稳定下来。

    3天才李一男

    华为在C&C08 2000门数字交换机上的研发远远落后于竞争对手,要想抢占市场,就必须在万门交换机上实现反超。就在此时,李一男出现在任正非的视野里。这个注定要在华为发展史上留下一笔的技术天才,以极为耀眼的姿态登上了舞台。

    早期的华为崇尚英雄,郑宝用是英雄,李一男也是英雄。郑宝用是任正非眼中的红人,李一男出现后,更是深得任正非欣赏。

    C&C08 2000门交换机进展缓慢,但并不影响华为在万门机上的努力。早在1993年年初,郑宝用就开始组织人手进行万门机的研发。这时,尚未毕业的李一男进入了大家的视野。李一男15岁就读于华中科技大学的少年班,22岁研究生即将毕业时进入华为万门机研发小组。由于想法新颖、见解独到,李一男很快就赢得了任正非和郑宝用的信任,被聘为高级工程师,并成为C&C08万门机的项目经理。

    在2000门交换机的研发上,为了追赶竞争对手,华为采取了非常规的研发方式,就像其内部所说的,完全是“游击式”和“突击式”的。但在万门机研发上,华为采取极为稳重的做法,在方案设计上就花费了大量的时间和精力。

    当年,为了实现从2000门向万门机的过渡,很多公司采取了用内部高速总线将多个2000门交换模块捆绑的方法。但华为研发组经过研究发现,这并不是最佳方案。后来,李一男和郑宝用想到用光纤来连接交换模块。在交换机中使用光纤在当时是一项极为先进的技术,但缺乏稳定性。因此在此基础上,李一男提出一种采用准SDH技术(一种光纤传输体制)的新设想。这一设想极具创意,在国际上都属于前沿领域。

    然而,就像2000门交换机一样,万门机同样极为难产。而此前一直春风得意的李一男,也遭遇了工作以来的第一次挫折。

    为了保证万门机的总线速度,李一男决定采用当时速度最快的,也就是英特尔公司的Multibus II总线。在他的授意下,华为一次性订购了20万美元的开发板和工具。然而,在后续的研究中大家发现,以华为的技术实力无法实现如此快的总线。这就意味着已经订购的20万美元的产品白白浪费了。如果搁在今天,20万美元绝对算不了什么,但在当年,却是一笔很大的开销,更何况华为本来就面临着资金压力。

    好在华为的研发环境还不错,大家给予了李一男足够的信任和理解,并未因此指责他。即便如此,由于C&C08万门机研发一直不够顺利,开局的时候打不了跨局的电话,在重重压力面前,年轻的李一男几乎崩溃。有一次,李一男忍不住对负责万门机软件的刘平说:“我可能干不下去了,以后你接着干。”

    好在问题并不大,硬件负责人余厚林偶然间发现,原来是交换机的接地线没有接好,才导致跨局电话无法打通。

    万门机遭遇的最大问题是通话的占用时隙无法释放,任其积累的话就会导致交换机瘫痪。在迫不得已的情况下,研发人员不得不在软件中设置了凌晨2点自动重启功能,通过关机来释放时隙。这一戏剧性的现象被大家称为“半夜鸡叫”。后来经过数次版本升级,才最终解决了这个问题。

    不管怎样,C&C08万门机还是如期面世了,而且实现了对国内竞争对手的赶超,也为华为带来了发展的契机。而作为万门机的总负责人,在研发过程中受尽折磨的李一男苦尽甘来,成为公司的英雄,27岁就成为华为公司的副总裁。

    4一飞冲天

    在华为发展史上,C&C08的意义不仅是一件功能强大的产品,而且意味着华为自主研发道路的成功。如果说在C&C08面世前华为随时都可能夭折的话,那么C&C08面世后,华为终于渡过了艰难的创业期,成为一家真正能够与国内外竞争对手一较高低的实力派企业。尤其是在这之后,华为正式从农村走向城市,“农村包围城市”战略得以实现。

    华为的早期产品主要面向农村市场和偏远地区,C&C08 2000门交换机也主要面向单位用户和农村市场。即便一个县城,也不可能只有2000个电话用户,因此C&C08 2000门交换机是无法适应城市市场的需求的。当C&C08万门机面世后,华为终于有了能够打入城市的交换机。

    为了推广C&C08系列产品,华为参加了1994年在北京举办的国际通信设备展。当年,华为在通信市场上没什么名气,但已经显露出市场拓展的天赋来。当时的展会,国内厂商和国际厂商通常分为两个区,泾渭分明。然而,华为却打破常规,特意将自己的展位设在了国际厂商的旁边,还特意在展位两侧悬挂了两面五星红旗。

    华为的做法不仅吸引了观众,还引起了国家领导人的关注。一位到展会参观的国家领导人给予华为高度评价:“在外国展区升起一面五星红旗,华为做了一件让中国人扬眉吐气的事情。”

    展会结束后,华为开始在中国市场崭露头角,C&C08 2000门交换机成为农村市场的宠儿,C&C08万门机在城市市场也逐渐打开局面。

    C&C08系列产品的面世,彻底改变了中国交换机市场的竞争格局。此前华为一直在行业中忝陪末座,好不容易才有了与竞争对手一较高低的机会。有了C&C08的支持,华为凭借原本就颇为强大的市场拓展能力,很快就实现了对国内竞争对手的赶超,彻底扭转了对中兴等竞争对手的态势。在C&C08万门机的拉动下,1994年华为的销售额达到8亿元,而在1995年就实现了15亿元。

    经过8年蛰伏,华为终于一飞冲天,成为中国通信设备厂商的领跑者。

    这个冬天来得特别早

    C&C08系列产品的成功,让华为有了更大的生存勇气和更强的生存信心。然而,C&C08带来的运气并没有延续太久,不久全球IT危机就席卷中国,包括华为在内的通信厂商无一幸免。

    危机来临时,考验的是厂商的信心和决断能力。华为之所以能成为中国通信厂商的标杆,无疑缘于其在危机中展现的果敢和智慧。在危机来临前,任正非以一篇《华为的冬天》警示业界;危机来临后,任正非又以一篇《北国之春》预言了春天的到来,给予业界以勇气。

    1全球IT危机

    20世纪末至21世纪初的几年间,是中国IT产业高速发展期。然而,由于美国网络科技板块泡沫破灭,全球IT产业遭遇黑色风暴,高速发展的势头戛然而止,进入一段漫长的严冬季节,中国IT产业也难以幸免。

    作为IT产业的桥头堡和风向标,互联网企业始终引领着IT产业的发展潮流。从1999年开始,互联网公司如潮水般涌现,成为新经济的代名词。一大批互联网公司戴着各种光环在纳斯达克上市,往往凭借一个并不炫目的噱头,就能获得大量的真金白银。在互联网企业的推动下,纳斯达克指数节节攀升,直奔4000点大关。

    随后,中华网的成功上市,将互联网热潮从海外引入中国。TOM在中国香港上市时,超过五十万的股民为了分享互联网的红利,等候的队伍居然排到了11公里以外。在这波网络热潮中,即便像联想这样的非互联网企业,也禁不住诱惑,试图分一杯羹。然而,联想以其运营能力,在IT寒流中也难以突围,前后折腾了三年多,只能于2003年急流勇退。

    事实上,人们都被互联网表面的风光所迷惑,而对其早就透露出来的颓势视而不见。2000年4月,纳斯达克指数已经迅速下跌,以新浪和网易为代表的中国门户网站,上市的情形已经远远不如中华网,网易甚至在上市当天就跌破了发行价。与此同时,国际通信巨头思科、诺基亚、爱立信等公司也惨遭“滑铁卢”,成为这波IT寒流的牺牲品。

    危急关头,华为比大部分企业显得更为理性和从容。它不仅没有被互联网热潮所诱惑,而且在危机来临时,也表现出难得的镇静。事实上,无论是面对互联网热,还是之前的房地产热和股票热,离这两个“热源”并不远的华为都不为所动。在其他企业倾其所有将资金投放到房地产和股票的时候,任正非将有限的资金投入到自主研发上。

    从华为身上能够发现,一家企业要想做得长久,就不能囿于一时得失,而应该立足长远;在业务布局上,必须突出主业,不能被更容易赚钱的副业所拖累。联想如果不是早期积累了大量的资金,在互联网战略上的失误足以将其拖入泥潭。

    华为成功抵制了诱惑,为自己赢得了对抗危机的资本,才不至于在IT寒流中迷失方向。

    2出售安圣

    任正非虽然预言了冬天的来临,但冬天到来得如此迅猛依然出乎他的意料。20世纪末的最后几年是中国IT业的春天,同样也是华为的春天。1999年的时候,华为的销售额已经高达120亿元,而2000年的销售额更是创纪录地超过了200亿元,利润26亿元,在当年全国电子百强排行榜中跃居首位。

    虽然华为在2000年实现了不错的业绩,但通信产业的危机已有迹象。华为2000年的销售目标是250亿元,然而这一目标并没有实现,只完成了220亿元。需要注意的是,在220亿元的销售额中,还有一部分业务是销售人员凭借人脉关系,将部分2001年的业务提到了当年。即便如此,离250亿元的销售目标依然有着不小的差距。受此影响,2001年第一季度,华为的销售额只有可怜的30亿元,按照华为当年的发展势头,这样的销售数据彰显了问题的严重。

    华为销售额的下降并不是偶然,这一走势既有国际通信产业的颓势作为背景,又受国内电信运营商业务调整的影响。1999年,中国电信为了打破垄断,进行了大规模的分拆重组。在中国加入WTO的大形势下,原本财大气粗的电信运营商也感受到了压力,纷纷收缩业务线,减少年度预算。据不完全统计,2001年电信运营商的采购计划减少了30%左右。

    与此同时,国际通信巨头纷纷通过裁员等措施应付困境,并将战场逐渐转移到中国市场,也让华为等中国厂商感受到了寒意。正是在这样的大背景下,任正非写下了《华为的冬天》,预言危机必将来临。

    为了应对危机,华为决定将子公司安圣电气以75亿美元的价格,出售给美国的爱默生电气公司。数据显示,安圣是华为旗下最大的子公司,年度销售额达到26亿元,同时还拥有48项国家专利,具有良好的赢利能力。面对危机的考验,华为果断地放弃了安圣电气,为过冬准备了一件厚实的“棉袄”,同时也加强了公司的主营业务。

    时任安圣电气常务副总裁的付恒科曾表示,华为出售安圣电气主要出于整体发展战略的考虑,通过转让和剥离与核心业务不相干的产品线,把主要精力、资源从非核心业务转移到核心领域,使华为在网络通信领域的竞争力日益显现。

    出售安圣让我们再次见证了华为在危急关头的果断。对大部分企业来说,面对危机时最大的问题是资金压力,很多企业就是因为资金链断裂在危机中灭亡。华为并没有因为安圣电气良好的赢利能力而不舍,在危机真正来临前果断出手,让公司拥有了过冬的足够资金。

    对此,任正非在2002年的一次讲话中说:“我们现在账上还有几十亿现金存着,是谁送给我们的?是安圣给我们的……这个棉袄够我们穿两年的啊!”

    

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